职业经理人十项管理技能-教材

職業經理人十項管理技能第1講培育經理人的管理素養一、職業經理人的核心價值二、職業經理的執行能力1.職業經理的主要角色2.職業經理的執行能力的構成A角色認知能力B時間管理能力C溝通能力D目標管理能力E激勵能力F績效評估能力G領導能力H教練技能I授權J團隊發展三、課程介紹管理技能之一角色認知一、職業經理是經營者的替身二、作業經營者替身的四項準則1.代表公司A代表公司進行管理B公司承擔相關責任2.體現經營者的意志3.從經營者的角度考慮問題A具有全局觀B做正確的事情4.實現個體價值三、常見的誤區誤區一：內部人控制誤區二：充當同情者的角色第2講作為下屬的職業經理第3講作為同事的職業經理一、同事是我的內部客戶1.客戶滿意2.內部客戶滿意A部門間的相處B內部供應鏈C內部客戶滿意二、常見誤區1.其他部門為我提供服務是應該的2.各司其職第3講作為同事的職業經理三、如何讓‘內部客戶’滿意1.讓用戶訂貨A共同制定公司目標B目標對話2.從內部客戶處發現商機3.讓內部客戶滿意A讓內部客戶滿意要做到的兩個方面a管理上讓上司滿意b服務上讓其它部門滿意B內部客戶是否滿意的兩種評估方式a日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不好”來評價b共同設定的目標，用事先約定的標準衡量第4講作為上司的職業經理一、作為上司的職業經理的角色定位1.管理者A職業經理日常工作事項B職業經理管理的對象C職業經理的四大職能2.領導者3.教練4.遊戲規則的制定者和維護者5.績效伙伴第4講作為上司的職業經理二、常見誤區1.業務員A以業務為主B不懂管理C對下屬的業務或技術要求過嚴2.領主A忽略自己角色的多維性B將自己看成下屬的保護人C過分看重自己對下屬的作用3.官僚思想A過分看重自己有級別B用級別看待遇C官僚作風第4講作為上司的職業經理三、實現上司角色的要領1.做管理者該做的事情2.正確處理業務與管理的關系3.處理好管理者和領導者的關系管理技能之二時間管理一、分析時間的重要性1.無計劃或計劃不周2.工作無主次3.不對下屬授權4.溝通不善A時間用於處理溝通不善帶來的惡果B無效溝通5.不良習慣第5講對時間的分析第5講對時間的分析二、時間分析方法1.時間價值的計算A計算方法B時間價值計算法的啟示2.時間支配能力分析3.工作緊急性分析A目的B工具C程序D工作緊急性分析法的啟示4.工作重要性分析A目標B方法C工作重要性分析法的啟示5.會議分析A目的B方法C會議分析法的啟示6.幹擾因素分析A目的B方法C幹擾因素分析法的啟示第6講第二象限工作法一、四象限的工作分類1.工作的兩種劃分A按工作的緊急程度劃分B按照重要程度來劃分2.“四象限”的工作分類A第I象限：既緊急又重要的事項B第II象限：重要但是不緊急的事項C第III象限：緊急但不重要的事項D第IV象限：不緊急和不重要的事項二、第二象限工作法1.第二象限工作法的要領2.具體步驟A劃分B優先完成第二象限的工作第7講養成好習慣一、不良習慣必須改變1.職業化的要求2.你的習慣會影響部門的工作效率二、養成好習慣的四個階段1.不良習慣的無意識階段2.不良習慣的有意識階段3.良好習慣的有意識階段4.良好習慣的無意識階段管理技能之三有效溝通一、溝通障礙1.高高在上2.自以為是3.偏見4.不善於傾聽5.缺乏反饋6.缺乏技巧二、組織溝通與人際溝通1.組織溝通和人際溝通2.人際溝通的常見誤區A把自然人狀態採用的溝通方式和方法帶進組織之中B歸罪於外第8講為什麼溝而不通第9講溝通的對象和渠道一、溝通對象1.溝通對象的選擇A當事人B指揮鏈上的上、下級2.溝通對象錯位A應當與上司溝通的，卻與同級或下屬進行溝通B應當與同級溝通的，卻與上司或下屬進行溝通C應當與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進行溝通二、溝通渠道1.溝通渠道的類型2.溝通渠道錯位A應當一對一進行溝通的選擇了會議溝通B應當會議溝通的選擇了一對一進行溝通三、選擇溝通對象與溝通渠道的要領第10講溝通是傾聽的藝術一、傾聽的重要性二、傾聽的好處1.獲得信息2.發現問題3.建立信任4.防止主觀誤差三、傾聽的障礙1.觀點不同2.偏見3.時間不足4.急於表達自己的觀點5.環境的幹擾四、傾聽的技巧1.設身處地2.積極回應3.準確理解4.聽完再澄清5.排除消極情緒第11講反饋的技巧一、反饋的意義1.反饋是溝通過程的一部分2.不作反饋的後果二、給予反饋的技巧1.針對對方的需求2.具體、明確3.下面、具有建設性4.對事不對人5.將問題集中在對方可以改變的方面三、接受反饋的技巧1.傾聽，不打斷2.避免自衛3.提出問題，澄清事實4總結接收到的反饋信息，並確認理解5.理解對方的目的6.向對方表明你的態度和行動第12講如何向上司匯報一、與上司溝通的障礙1.出發點的差異2.評價的差異3.表達的差異4.信息的差異二、匯報的要點1.精簡2.有針對性3.從上司的角度來看問題4.尊重上司的評價，不要爭論5.補充事實第13講水平溝通一、水平溝通的障礙1.過於看重本部門，忽視其它部門2.失去權力的強制性3.人性的弱點—盡可能把責任推給別人4.部門間的利益沖突—惟恐別的部門比自己強二、水平溝通的方式1.侵略2.積極溝通三、如何積極地溝通1.堅持原則2.開誠布公3.承認他人的觀點4.主動第14講如何向下屬推銷建議一、向下屬推銷建議的方法—F&B二、常見的誤區1.特性不明確2.隻注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益第14講如何向下屬推銷建議三、針對下屬的不同態度進行推銷1.處理認同A激發承諾B明確授權C讓下屬補充和完善2.處理不關心3.處理懷疑A懷疑的兩種情況a隱蔽的懷疑b真的懷疑B對待真的懷疑的處理辦法4.處理反對A處理誤解B處理真的反對管理技能之四目標管理一、目標管理的好處1.目標統一，勁往一處使2.在各自的層面上工作3.激發主動性4.抓住重點5.明確的考核依據二、目標管理的特征1.共同參與制定2.與高層一致3.可衡量4.關注結果5.輔導與反饋6.與績效考核相關聯三、目標管理的難點1.目標變來變去2.討價還價3.不能達成共識4.目標難以量化5.下屬不主動第15講目標管理第16講好目標的特征一、為什麼沒有好目標1.目的和目標的混淆2.定量目標和定性目標的問題A定量目標B定性目標C對於定性和定量目標存在兩種錯誤觀點3.多重目標的問題A分清主目標和次目標B目標不要過多4.目標間的沖突二、好目標的特征1.與高層一致A目標系列B部門目標與高層目標的錯位C部門目標必須與高層目標一致2.符合SMART原則ASMART原則B根據SMART原則制定的目標形式C根據SMART原則對工作目標所做的評價3.具有挑戰性第17講設定目標的七個步驟正確理解公司的整體目標，並向下屬傳達第一步制定符合SMART原則的目標第二步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步列出實現目標所需要的技能和知識第五步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第六步確定目標完成的日期，並對目標予以書面化第七步第18講如何為下屬制定目標一、來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣於接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發生沖突1.盡量壓低目標，討價還價2.對工作目標無所謂3.習慣於接受命令和指示4.個人目標與組織目標、部門目標發生沖突二、如何化解來自下屬的阻力1.解釋目標所能帶來的好處2.鼓勵下屬設定自己的工作目標3.循序漸進4.目標與績效標準的統一5.向下屬說明你所能夠提供的支持管理技能之五激勵一、常見的誤區1.激勵是公司的事情2.重業務，不重激勵3.把激勵和獎勵劃等號4.激勵就是錢的問題5.我的激勵沒有問題第19講激勵的分析第19講激勵的分析二、如何了解你的下屬的需要1.需要層次理論A需要層次理論a需要的五個層次b需要滿足的特性B需要層次理論的啟示a針對不同的需要實施激勵b不能永遠使用同一種激勵方式2.了解下屬需要的方法A問題清單法B對抱怨的分析C問卷法第20講中層經理的激勵菜譜一、中層經理不能直接運用的激勵菜譜二、中層經理可以運用的激勵菜譜1.中層經理可以直接運用的激勵菜譜2.間接動用高層掌握的激勵菜譜A績效考核B提供幫助和輔導第21講認可與讚美一、學會PMP二、認可與讚美的前提------信任三、認可與讚美的環境------寬容四、認可與讚美的要點1.及時2.具體3.針對滿意的部分4.真誠5.改善批評A對事不對人B更多地採取建議的方式C採取‘三明治’式的批評方式a先認可與讚美b指出不足之處第22講根據人格類型進行激勵一、人格類型二、激勵技巧1.對指揮型下屬的激勵A別試圖告訴他們怎麼做B讓他們按照自己的方式行事C讓他們承擔需要高效率完成的任務D鼓勵競爭2.對關系型下屬的激勵A關心他們的個人生活B給他們安全感C及時與他們溝通D安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響E表揚他們對團隊所做的貢獻第22講根據人格類型進行激勵3.對智力型下屬的激勵A與他們探討問題B讓他們自己制定方案C不要試圖說服他們4.對工兵型下屬的激勵A為他們做出決定B經常鼓勵他們C不要勉強他們管理技能之六績效管理一、傳統考核與績效考核的區別二、傳統考核與績效考核的程度分析1.傳統人事考核的基本程序2.績效循環A建立績效標準B評估C績效面談D績效輔導三、中層經理在績效考核中的角色和作用1.宣傳績效考核政策2.制定績效標準3.績效輔導第23講中層經理在績效考核中的角色和作用第24講如何為下屬設定績效標準一、績效標準的兩個層面1.公司層面2.考核者層面二、績效標準的設定1.需求分析2.事先溝通3.共同確認第25講不恰當的評分及其消除方法一、不恰當的評分1.仁慈或嚴厲2.集中的趨勢3.光環效應4.近期效應5.盲目的性格理論6.自以為公正二、如何消除不恰當的評分1.事先溝通2.評估與績效有關的方面3.公平4.做好績效觀察第26講績效面談一、常見的誤區1.不進行績效面談2.面談流於形式3.有了問題才進行績效面談二、面談的準備1.做一個自我評價2.做一個約定三、績效面談的步驟1.陳述面談目的2.下屬進行自我評估3.向下屬告知績效評估的結果4.商討下屬不同意的地方5.共同制定績效改進計劃管理技能之七領導一、權力的三個特點1.強制性2.潛在性3.與職位相聯系二、權力戒律1.權力不能用來激勵2.權力不能讓人自覺3.權力不能帶來認同4.權力於下屬的影響有限5.權力不能濫用6.慎用權力第27講對權力的分析第28講領導風格（一）一、多種多樣的領導風格二、下屬發展的四個階段1.下屬的工作能力有高有低，並不發展2.下屬的工作意願是不斷變化的3.員工工作能力和工作意願的四個階段A低能力，高意願B有一定的能力，變動著的意願C更高的能力，變動的意願D高能力，高意願三、四種領導風格1.指揮型的領導風格2.教練型的領導風格3.支持型的領導風格4.授權型的領導風格第29講領導風格（二）一、員工發展的不同階段適用的領導風格1.指揮型的領導風格2.教練型的領導風格3.支持型的領導風格4.授權型的領導風格二、對不同的員工採用不同的領導風格1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格2.對能力強但工作意願不高的人適用授權型領導風格管理技能之八教練一、教練式經理的六個要點1.言傳身教2.教練的目的在於幫助下屬學習3.協助下屬解決特定的問題4.直接運用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁二、教練式經理需要注意的兩個問題1.精心甄選人員2.了解下屬的意願第30講做教練式的經理管理技能之九授權一、授權是什麼1.授權就是通過他人來達成工作目標2.授權隻是授予權力3.授權要有適當的權限4.授權就是要授予決策權二、授權不是什麼1.授權不是參與2.授權不是棄權3.授權不能是無效的4.授權不是代理職務三、授權的障礙1.授權的障礙A公司的制度B非制度化的2.職業經理授權的誤區3.誤區的解決辦法4.三個層面的障礙A高層的障礙B下屬的障礙C自身的障礙第31講授權的涵義第32講授權的四種類型一、中層經理授權的特點1.變動較大2.經常處在日常性事務中3.對技能要求很高二、授權的四