管理学原理PPT-8沟通

1第八章沟通与冲突《管理学原理》讲义五邑大学管理学院王润良21.理解沟通、冲突、群体、人际关系等概念；2.掌握沟通过程、沟通分类和沟通网络；掌握冲突观念的演变、冲突的起因、处理冲突的策略；掌握群体压力与从众行为、群体凝聚力等内容；3.了解沟通技巧、群体规范、群体士气、团队建设、人际关系等内容。学习目标3学习目标1.培养沟通和处理冲突的技巧；2.能够运用相关理论进行案例分析。4课堂栏目本章点睛走进管理内容讲授案例分析课堂讨论作业与思考5沟通和处理冲突的人际关系的基本技能。本章点睛6清晰沟通的重要性历史上最惨重的空难发生于1977年大雾中的特内里费岛，它是加那利群岛中最大的一个岛。荷兰皇家航空公司（KLM）一个航班的机长以为空中交通管制员明确指示他起飞，然而管制员只是给他一个准备起飞的指令。尽管KLM的荷兰籍机长与西班牙籍的管制员之间都使用英语，但由于存在口音以及用词不当的问题，从而造成了语义混淆。KLM的波音747在飞行跑道上撞到了一架全速前进的泛美公司的747，583人丧生。71990年，哥伦比亚国家航空公司的一架飞机由于恶劣天气在机场上空盘旋待命，飞行员向交通管制员报告说，他们就在纽约肯尼迪机场附近，而且他们的波音707“燃料供给不足”。管制员总是听到类似的理由，所以他们并未采取特别行动。尽管飞行员清楚地知道问题的严重性，但他未使用关键术语“燃料告急”——这句话可以让管制员把他们的飞机排在所有飞机之前降落。肯尼迪机场的人员根本没有理解飞行员所面对的真正问题。最终，耗尽燃料的飞机坠毁于距肯尼迪机场16英里处，73人丧生。82000年12月31日，受台湾地区超强台风的影响，台北中正国际机场的能见度很低。新加坡航空公司波音747的飞行员将飞机停在了台北，他正在从新加坡到洛杉矶的途中。台湾民用航空局在60天前发布了一个公告，告知飞行员：9月13日至11月22日，由于机场建设的原因，05R跑道将被停用。但是这名飞行员并没有看到此信息。控制塔的工作人员告诉他从05L跑道起飞，飞行员却驶进了与它平行的05R跑道。起飞过程中，滑行不到4秒钟，飞机就撞上了跑道上的混凝土障碍物、挖掘机等设备。83人丧生。92001年12月，由于恶劣天气和沟通问题，在意大利纳特机场发生了又一起灾难。当时，机场的能见度很低，控制塔的工作人员无法看到飞机，也无法用雷达与机上人员取得联系。控制人员和两架飞机的飞行员间的错误传达，再加上能见度的问题，使得这两架飞机在跑道上相撞。110人死亡。以上的空难案例告诉我们：对于航空业来说，清晰的沟通意味着旅客的生命！10内容讲授第一节沟通第二节冲突第三节群体第四节人际关系11第一节沟通一、沟通的概念与作用二、沟通的一般模型三、沟通的分类四、沟通网络五、沟通障碍及其克服12一、沟通的概念与作用（一）沟通的概念（二）沟通的作用13（一）沟通的概念沟通（Communication）就是信息交流它包括通讯工具之间的交流（通讯技术）、人与通讯工具之间的交流（工程心理学）和人与人之间的交流（管理学）14（二）沟通的作用科学决策的前提和基础使组织成为一个整体的凝聚剂组织成员之间建立良好人际关系的关键组织与外部环境之间建立联系的桥梁15二、沟通的一般模型准备发送的信息编码通道接收到的信息解码噪音反馈发送者接收者16（一）沟通过程的八个环节信息发送者信息编码信息通道解码信息接收者反馈环境、干扰17（二）人与人沟通的特殊性人与人之间的沟通主要通过语言来进行人与人之间的沟通不仅是信息的交流，而且包括思想、情感、态度、观点等的交流在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义在人与人之间的沟通过程中会出现特殊的沟通障碍18三、沟通的分类（一）按功能划分（二）按方法划分（三）按组织系统划分（四）按沟通方向划分（五）按是否存在反馈划分19（一）按功能划分：工具式沟通与感情式沟通工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到企业的目标感情式沟通指沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和理解，最终改善相互间关系20（二）按方法划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子化沟通口头沟通：会谈、讨论、会议、演说、电话等书面沟通：布告、通知、刊物、报告、传真等非语言沟通：音调、表情、肢体动作等电子化沟通：E-Mail、QQ、MSN、企业内联网、外联网、远程会议系统等21各种沟通方法的比较沟通方式举例优点缺点口头会谈、讨论、会议、演说、电话等沟通灵活，传递和反馈快速，信息量大传递信息缺乏正式渠道，易失真且核实困难书面布告、通知、刊物、报告、传真等沟通正式，信息可长期保存，并能核实传递信息效率低，缺乏反馈非语言音调、表情、肢体动作等信息意义明确，内涵丰富，含义隐含灵活传送距离有限，表达内容简单，界限含糊电子化E-Mail、QQ、MSN、企业内联网、外联网、远程会议系统等信息传递快速便捷、容量大、廉价，不受空间距离限制，可多人接受信息情感交流差22（三）按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息交流和传递非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流23（四）按沟通方向划分：上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通指下级的意见向上级反映下行沟通指上级向下级传达指令平行沟通是指平级部门或人员之间的沟通24（五）按是否存在反馈划分：单向沟通和双向沟通单向沟通指没有反馈的沟通双向沟通指信息可得到及时反馈的沟通25四、沟通网络（一）正式沟通网络（二）非正式沟通网络26（一）正式沟通网络1.正式沟通网络的概念它是根据组织机构、规章制度来设计的，用以交流和传递与组织活动直接相关的信息的沟通途径2.正式沟通网络的类型链式网络“Y”式网络轮式网络环式网络全通道式网络27ABCDEABCDEABCDE链式沟通网络环式沟通网络轮式沟通网络ABCDEABCDEY式沟通网络全通道式沟通网络28五种沟通网络的优缺点沟通网络优点缺点链式信息传递速度快，解决简单问题快速有效组织成员积极性不高“Y”式解决问题快速成员满意度低轮式传递信息快速、准确，对活动的组织化、领导的产生有利对成员的积极性和工作变化的弹性不利环式提高成员积极性，解决复杂问题有效效率不高全通道式成员平等，信息传递全面，解决复杂问题有效耗费时间，效率不高29（二）非正式沟通网络1.非正式沟通网络的概念它是组织中组织机构、规章制度所规定的传递途径以外的信息传递途径2.非正式沟通网络的类型集束型：一人成串传随机型：一人偶然传辐射型：一人传多人单线型：一人传一人30单线型辐射型随机型集束型31五、沟通的障碍及克服（一）有效沟通的特征（二）有效沟通的障碍（三）促进有效沟通的对策32（一）有效沟通的特征有效沟通的特征及时传送及时反馈及时利用及时充分发出的信息要全面、适量不失真发出的信息要尽量保持原样33（二）有效沟通的障碍有效沟通的障碍语言文化心理因素信息过载时间压力组织机构与地位信息过滤34（三）促进有效沟通的对策1.认真准备和明确的目的性2.传达有效信息3.及时反馈与跟踪4.增加沟通双方的信任度5.改善组织结构6.利用乔哈利窗口模型35（三）促进有效沟通的对策自己知道自己不知道别人知道别人不知道开放区反馈揭示盲目区未知区隐藏区己方对方乔哈利窗口模型36（三）促进有效沟通的对策7.创造支持性的沟通氛围8.学会聆听：少讲多听；交谈轻松、舒适；表示对交谈有兴趣；排除外界干扰；站在对方立场考虑问题；有耐性；控制情绪，保持冷静；不要妄加评论；提出问题；还是少讲多听9.了解沟通环境10.考虑文化因素37给出沟通的概念、作用和一般模型；讨论了按功能、方法、组织系统、方向和有无反馈的沟通分类；讨论了五种正式沟通网络和四种非正式沟通网络；分析了沟通有效性特点、沟通的障碍因素及进行有效沟通的对策。38内容讲授第一节沟通第二节冲突第三节群体第四节人际关系39第二节冲突一、冲突概述二、冲突的起因三、冲突的处理40一、冲突概述（一）冲突的概念（二）冲突的类型（三）冲突观念的演变41（一）冲突的概念1.定义冲突是指由于当事双方或多方在利益、观点、掌握信息或对事物理解方面存在的差异而引起的、在资源有限时出现、并能被感知到的对立状态2.定义要点必须有对立的两个或多个方面存在资源匮乏必须被感知到42（二）冲突的类型1.根据对组织的影响分建设性冲突（constructiveconflict）：指对组织有益的冲突，即冲突过程会给组织带来积极的变化破坏性冲突（destructiveconflict）：指对组织有害的冲突，即冲突过程会给组织带来消极的变化43（二）冲突的类型2.根据冲突的内容分目标冲突（goalconflict）：指双方在预期结果上的不一致认知冲突（cognitiveconflict）：指双方在思想、观点和意见方面的不相容情感冲突（affectiveconflict）：指双方在情绪上的相互对抗程序冲突（proceduralconflict）：指双方在解决问题的程序上看法不一致44（二）冲突的类型3.根据冲突的范围分人际冲突（interpersonalconflict）：指两个或两个以上的个体之间的冲突群际冲突（intergroupconflict）：指两个或两个以上的群体之间的冲突组织间冲突（interorganizationalconflict）：指两个或两个以上的组织之间的冲突45（三）冲突观念的演变1.冲突的传统观念冲突就意味着分歧和对抗，这必然给组织和群体造成不和，阻碍组织发展，影响组织目标的实现，因此必然是破坏性的，应设法避免2.冲突的现代观念冲突并不一定总是破坏性的，适度的冲突是积极的、建设性的和对组织有益的，如下图所示46（三）冲突观念的演变冲突水平组织绩效冲突的现代观点47（三）冲突观念的演变建设性冲突与破坏性冲突的特点建设性冲突破坏性冲突关心组织目标愿意了解对方的观点以问题为中心（对事不对人）促进沟通关心最终的胜负不听取对方的意见针对人（人身攻击）阻碍沟通48二、冲突的起因（一）冲突的根源（二）冲突的影响49（一）冲突的根源冲突个性因素资源争夺价值观和利益冲突角色冲突追逐权力职责不清组织变动组织风气不正50（二）冲突对组织的影响消极影响积极影响对员工心理的影响带来伤害，引起紧张、不安，使人消沉痛苦，增加人际敌意使智者警醒，从不能战胜对方中看到自身弱点，发愤图强对人际关系的影响导致人与人之间的对立、排斥、威胁、攻击，使组织涣散、降低凝聚力“不打不成交”，从而加强关注对方，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互间的吸引力，促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突、增强凝聚力对工作的影响成员情绪消极，不愿与相冲突的同事配合，不愿服从与其冲突的领导指挥，损害协调愉快的心理气氛，减弱工作动机使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力51（二）冲突对组织的影响消极影响积极影响对工作协调的影响导致人与人之间、团体与团体之间的相互不配合、相互封锁、相互拆台，破坏组织的协调统一和工作效率使人注意到以前没有关注到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，促进组织的各项工作均得以开展对组织效率的影响相互扯皮，相互攻击，转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争资源，造成积压浪费反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面考虑问题，使决策更为周密对组织生存和发展的影响冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒于解体冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下维持均衡，使组织在新的基础上取得发展52三、冲突的处理（一）处理冲突的二维模式（二）解决冲突的方法（三）激发冲突的方法53（一）处理冲突的二维模式竞争回避妥协合作迁就合作（满足对方利益的程度）不合作合作自我肯定（满足己方利益的程度）肯定不肯定54（二）解决冲突的方法问题解决冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决