项目管理第4章-项目经理-华南理工大学

第4章项目经理在项目拥有的所有资源中人力资源在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！项目人力资源管理•“企业唯一真正的资源是人”----彼德。杜拉克•项目的全过程缺少不了“人”项目的全过程缺少不了人项目经理与项目团队色4.1项目经理的角色定位企业要处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层关系z企业管理层：制定和健全施工项目管理制度，规范项目管z企业管理层：制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分配与有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理为项目产要素的优化配置和动态管服务；对项目管层的工作进行全过程指导、监督和检查。z项目管理层：做好资源的优化配置和动态管理，执行和服项目管理层：做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。z劳务作业层：与企业管理层签定劳务分包合同，与项目管劳务作业层：与企业管理层签定劳务分包合同，与项目管理层建立共同履行劳务分包合同的关系。z项目经理的责任权力和利益应在“项目管理z项目经理的责任、权力和利益应在项目管理目标责任书”中加以明确项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资z项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”z一般说来，每个项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作目的管理作z项目经理要接受企业法人的领导，接受企业管理层发包人和监理机构的检查与监督理层、发包人和监理机构的检查与监督z项目经理是项目管理组织中的核心和焦点色项目经理的角色z火车跑得快，全靠车头带z项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！项目经理就是项目的负责人项目的领导人z领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人z领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程色个项目经理角色定位（三个层次）z人际关系：作为项目管理的中心人物，项目经理有很多人际关系必须处理好，在项目组织内部，他的身份一般是领导者；而在项目组织外部，他的身份则表现为联络人。z信息处理：项目组织中，项目经理的信息掌握应是最全面的，他既是外来信息的接收者，又是组织内部信息的处者还是相关信息的传播和发放者息的处理者，还是相关信息的传播和发放者。z决策管理：西蒙有一句名言—管理就是决策。项目经理则是项目管理组织中主要主意的决策者。般一般规定z项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”。z一般说来，每个项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，如果其负责管理的施工项目临近竣工阶段，而且经建设单位同意则以兼任另项程的项管作设单位同意，则可以兼任另一项工程的项目管理工作。z项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程与全面管对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程与全面管理。项目经理要接受企业法人的领导接受企业管理层发包z项目经理要接受企业法人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督，在施工项目进行期间，不得随意更换项目经理，但当施工项目发生重大安全、质量事随意更换项目经理，但当施工项目发生重大安全、质量事故，或项目经理技术能力身体条件确实无法胜任此项工作，或项目经理有违法违纪行为时，企业可以及时撤换项目经会建单位单位等有关各理，并知会建设单位、监理单位等有关各方。4.2项目经理的基本素质要求z品行素质（先做人，后做事）z知识素质（大中专以上相应专业的学历和文凭z知识素质（大中专以上相应专业的学历和文凭技术、管理、经济、法律）z技能素质（人际关系技能、沟通协调技能等）z身心素质（心理素质过硬，身体健康等）z身心素质（心理素质过硬，身体健康等）大型项目经理的技能要求大型项目经理的技能要求z团队组建z领导‹项目管理z冲突解决z专业技术知识z规划‹业务技能‹技术背景项目管理项目管理规划z组织z企业家才干z行政管理项目管理z行政管理z管理支持z资源配置技术背景技术背景业务技能业务技能个重新设计航空器机翼领导个集成多种信息和电必须清楚：–自己的下属应该完成的任务一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理–应该完成的任务–可用的工具–组织结构–组织环境，包括客户和社区项目经理角色的转变项目经理角色的转变挑战!挑战!角色的技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理20%人际关系及管理人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？谁去管项目优秀项目经理所应具备的素质？优秀项目经理所应具备的素质？紧盯目标z好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。从容驾驭•好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当题后处理是否得当。临危不惧•好的项目经理应能乐观地面对长期压力，并能够有效鼓舞士气。是否作到这点可从团队成员状态上看出，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理的表现就不是十分理想。团结协同团结协同z好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效是否作到这点要看队员的状态及感受如果每个队员个队伍灵活高效。是否作到这点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那就表示项目经理的工作富有成效。目光远大目光远大•好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去对全的把握项经是否作到这点要看他是否在项进程中每全局的把握。项目经理是否作到这点要看他是否在项目进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。有章有法z好的项目经理实时明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。未雨绸缪•好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况有预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来。4.3项目经理的选择原则z量才适用，扬长避短；z信任授权放手使用；z信任授权，放手使用；z提携新人，用当其时；z监督检查，奖罚分明。4.3项目经理的选择z项目经理的选拔程序z施工项目经理的选择方式z施工项目经理的选择方式1、竞争聘任制2、企业经理委任制3、内部协调基层推荐制3、内部协调基层推荐制项目经理的选择方式z竞争聘任制：自我推荐、组织审查、公开答辩、择优聘任。先考虑企业内部，后考虑面向社会招聘。它的特点是选择范围广竞争性强透明度高但选择成本能较高时范围广，竞争性强，透明度高。但选择成本可能较高，时间也相应较长。企业经理委任制其选择程序是企业经理提名组织人事z企业经理委任制：其选择程序是企业经理提名、组织人事部门考核、上级主管决定。速度快，但需要企业经理知人善任，而且组织人事部门考核必须严格。善任，而且组织人事部门考核必须严格。z内部协调基层推荐制：由企业各基层向公司推荐若干人选、组织人事部门集中各方面意见并严格审查、上级党政联席组织人事部门集中各方面意见并严格审查、上级党政联席会议决策。特点是人选来源广泛，有一定群众基础，但组织人事部门考核把关也必须严格。格大学生成长为合格项目经理的过程6级提升：新大学毕业生↗助理工程师↗工程师↗项目工新大学毕业生↗助理工程师↗工程师↗项目工程师↗高级项目工程师↗助理项目经理↗项目经理经理项目经理的职责质量质量成本时间成本时间通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！功实现并使项目相关者都获得满意！上海科瑞建设项目管理有限公司年会项目经理2011年第3次例会z王盛文做了题为《项目经理的角色定位:暨5年项目管理工作总结》。本次报告主要围绕业务项目管理工作总结》。本次报告主要围绕业务工作流程管理、团队建设管理和自我修养管理三方面进行了总结汇报。三方面进行了总结汇报。项目经理的几点心得体会项目经理的几点心得体会：z（1）不断深化理解项目管理咨询的流程全貌是项目管理工作持续改进的重点之一；需要各项目经理根据自身项目的特殊情况，作为管理者的角度，全面了项目实施的整体流程。z（2）由于各项目的复杂程度、团队人数等z（2）由于各项目的复杂程度、团队人数等不同，项目经理的工作状态也不同，但都需带领好各自的项目管理团队至于如何做好团队领好各自的项目管理团队，至于如何做好团队建设，则每个项目的人员都有各自的特点，总体上要让大家是“快乐工作奉献快乐”体上要让大家是快乐工作，奉献快乐。会项目经理的几点心得体会：（3）做件事时正确比快速更重要因此需要z（3）做一件事时正确比快速更重要；因此，需要在管理工作之前，首先深刻了解工作的目标，以及判断每个团队成员的行为是是有利该标的实判断每个团队成员的行为是否是有利于该目标的实现方向。z（4）从项目管理从业人员的能力发展来看，需要一定的行业背景的专业能力、项目管理的技术能力、定的行业背景的专业能力、项目管理的技术能力、项目管理的行为能力以及缓和气氛的能力。越复杂的项目则行为能力以及缓和气氛能力越显重要的项目，则行为能力以及缓和气氛能力越显重要，因此希望各项目经理在坚实行业和管理技术能力基础上更加注重行为能力的培养和提高础上，更加注重行为能力的培养和提高。力什么样的领导最有影响力？什么样的领导最有影响力？什么样的领导最有影响力？z强制权（通过惩罚来影响别人行为通过惩罚来影响别人行为的能力。）的能力。）z奖励权（通过给予别人期望得到的通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为。）东西来影响他们的行为。）z法定权（利用下属的信任来影响他利用下属的信任来影响他们行为的能力）们行为的能力）们行为的能力）们行为的能力）z专长权（个人通过别人需要的知识、个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力经验或消息来影响别人行为的能力经验或消息来影响别人行为的能力经验或消息来影响别人行为的能力z个人影响权（资历，人品，感情）PDP(ProfessionalDynametricPrograms)领导特质分析系统领导特质分析系统由美国BMHbb博士在1978年领导40多z由美国BruceM.Hubby博士在1978年领导40多位行为科学博士研究开发，其成果获得美国南加大学统科学究所科拉多大学行为科学州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所的发明专利。29年来该系统已经有8个语言版本在34个国家使用，全球使用人数已超过1600万人次，5000余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。目前是世界500强企业在领导特质分析及人才运用上的最佳管理工具。在领导特质分析及人才运用上的最佳管理工具。2002年，中国内地也开始将PDP领导特质系统引入企业，并得到了如联想、神州数码、惠普引入企业，并得到了如联想、神州数码、惠普(中国)、奥的斯电梯、华侨城等知名企业的认可和使用zPDP系统将领导者分为五大类型，并用5种动物来形容：物来形容：‰老虎型‰孔雀型‰孔雀型‰考拉型‰猫头鹰型‰猫头鹰型‰变色龙型z老虎型的领导者老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震老虎依靠自内在的力量威风凛凛震慑四方。他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的动图烈个有决断力领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为向擅危