员工职业生涯规划与发展实施技能

员工职业生涯规划与发展实施技能2一员工职业发展的经营价值3一、企业竞争与可持续发展企业的可持续发展永续经营基业长青家业永续可持续发展：从现在开始的持续发展4二、员工职业发展的经营价值通过满足员工关键需求而获利5沃顿商学院《激情员工—通过满足员工关键需求而获利》6通过对237家公司的250万员工的调查研究和系统的统计分析，戴维·西洛塔（DavidSirota）等提出：工作中的员工有三类主要目的即三个关键需求：公平（Equity）成就（Achievement）和同事情谊（Camaraderie）7其中，员工的“成就”需求就是指员工在企业内部得到培养与职业发展，得到组织内的晋升。8基于大量的统计分析以及系统的研究和收集：1、这三类目的代表了绝大多数员工的需要。2、对绝大多数员工来说，没有其他任何目的与这三组目的几乎同样重要。3、这些目的并未随时间而改变，它们跨越了文化的差异，至少在经济发达地区是如此。4、理解这几类目的并制定与之相一致的组织政策和实践措施，是实现高涨的员工士气和公司高绩效的关键。9对于员工来说，一个主要问题是组织致力于内部晋升的程度。通常可以把组织分成两类：一类是尽量从组织内部人员中晋升；另一类则认为内部人员实际上是“已被污染的工具”而倾向于外部聘用。企业“内部晋升”对于员工的全面激励效果10内部晋升对于很多员工来说，昀为有效的奖励莫过于在组织内部从当前工作晋升到更高层职位的机会。它之所以有效是因为它同时给予了多种奖励：更多的金钱；更高的地位；通常还有更富挑战性的、有趣的和具有影响力的工作；以及公开的赏识。11员工激励的双因素理论美国心理学家赫兹伯格（FrederickHerzberg）从动机的需要理论出发，于1959年提出了“双因素动机理论”。保健因素（Hygienefactor）激励因素（Motivationfactor）12工资工作安全性地位工作条件人际关系（上下级关系）监督管理公司的政策与制度成长发展（晋升）责任（负有较大的责任）工作本身的挑战对成就的认可成就激励因素：工作满意度保健因素：工作不满意度13员工职业发展具有显著的“经营性价值”14（一）促进员工的“组织化”（社会化）与职业化第一阶段：“进入”第二阶段：“社会化”第三阶段：“相互接纳”15（二）有效吸引、激励与保留核心（关键）员工（三）促进员工能力提升与持续成长（四）实现企业经营的高绩效（五）促进企业领导力提升与延续经营16企业经营发展与员工职业发展需求的有机结合17二员工职业生涯规划与发展的起点18职业生涯（Career）的内涵理解美国职业生涯专家舒伯（DonaldE.Super）认为：职业生涯，指一个人终生经历的所有职位的整体历程。职业生涯是个体的行为经历，职业生涯是一个发展的、动态的概念。19职业生涯的发展阶段及任务目标舒伯（DonaldE.Super）职业生涯五阶段及任务20探索建立维持？发展？停滞衰退254565年龄低高成长15职业生涯阶段模型211.成长阶段(Growth，出生--14岁)：是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职业进行选择与评价的阶段。这一阶段根据家庭或学校的主要人物（家长、教师等）的“平等对待”状况而发展自我概念。222.探索阶段(Exploration，15--24岁)：人们逐步对自身的职业兴趣、能力以及对职业的社会价值、就业机会等进行考虑，并开始进入劳动力市场或开始从事某种具体的职业。尝试期（22—24岁）23尝试期（22—24岁）：已经确定了一个似乎是较适当的领域，找到一份入门的工作后，尝试将它作为维持生活的工作。此阶段所选择的职业/工作范围小，只选择可能提供重要机会的工作。243.建立阶段(Establishment，25--44岁)：对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定。获取一个合适的职业领域，并谋求发展，主要任务是：通过尝试错误以确定前一阶段的职业选择与决定是否正确。若觉得决定正确，就会努力经营，打算在此领域久留。25①修正期（25岁—30岁）为了使适合自己的工作，成为自己的生涯职业，而进行自我修正与调整。②发展期（31岁—44岁）。随着自我职业经历类型的明确化，进入自我职业的安定期，并为确立与保持地位而尽力发挥能力，对大多数的人来说，这个时期是个人最富有创造力的时期。264.维持阶段(Maintenance，45--64岁)：劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现状，提升自己的社会地位；由于这一时期个人的地位在职业世界已经确立，因此，个人对职业的关心集中倾向于保持自己已达成的地位与有利的现状，而对开拓新的职业领域的兴趣下降。275.衰退阶段(Decline，65岁以后)：随着个人体力、精力的下降，对工作开始感到力不从心，并逐渐停止下来，从参与者转变成旁观者。职业生涯接近尾声或退出工作领域。28Life-CareerRainbow29三认识组织内的员工30人员岗位匹配匹配31人-岗（职位）匹配个体是有差异的。（IQ、个性、职业兴趣、能力、价值观等）每一种职业/岗位有其特定的工作特性、环境条件。对任职者的职业兴趣、能力、个性、知识、技能等有不同的要求。人一职匹配是指进行职业决策(如选择、调整、配置)时，个人特征与职业特征之间的匹配和对应。32认识组织内的员工（不仅IQ）个性（人格）：（如：乐群性、稳定性、活泼性）职业兴趣：霍兰德职业兴趣测评（人格类型-职业类型匹配）职业能力：职业价值观：33认识员工的工具与方法个性（人格）测评：卡特尔16PFMBTI测试职业兴趣测评：霍兰德职业兴趣测评职业能力评估：管理能力评估职业价值观测评：34个性/人格测评PersonalityTesting雷蒙德·卡特尔RaymondBernardCattell1905.03.20－1998.02.02（卡特尔16PF）Catell16PersonalityFactorTest（测验剖面图）35紧张、困扰、心神不定√心平气和、镇定紧张性Q4知己知彼、自律严谨√矛盾冲突、不明大体自律性Q3自立、当机立断√依赖、随附群众独立性Q2自由、批评激进√保守、服从传统变革性Q1忧虑抑郁、烦恼多多√安详沉着、有信心自虑性O精明能干、世故√坦白直率、天真世故性N幻想、狂放不羁√现实、合乎常规想像性M怀疑、刚愎√信赖、随和怀疑性L敏感、感情用事√理智、着重实际情感性I冒险敢为√畏怯、退缩敢为性H规范负责√权宜、敷衍规范性G轻松兴奋√严肃、审慎活跃性F好强、固执、支配√谦逊、顺从影响性E情绪稳定、适应、成熟√情绪激动、多变稳定性C聪慧、富有才学√迟钝、学识浅薄聪慧性B乐群、外向、热情√缄默、孤独、内向乐群性A10987654321高分特征标准分低分特征个性因素36员工的职业兴趣职业兴趣：职业选择职业匹配职业稳定职业成就37霍兰德职业兴趣测评（PersonalityTypologyTheory）美国职业心理学家霍兰德(JohnLHolland)创立人格类型与职业类型间的对应关系38实际型R常规型C社会型S企业型E艺术型A研究型I39主要是指科学研究和科学实验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面的研究人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员；飞机驾驶员、计算机操作员等。①抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；②喜欢独立的和富有创造性的工作；③知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。研究型主要是指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器。主要职业有：工程师、技术员；机械操作、维修、安装工人，矿工、木工、电工、鞋匠等；司机，测绘员、描图员；农民、牧民、渔民等。①愿意使用工具从事操作性工作；②动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；③不善言辞，不善交际。实际型职业类型人格类型类型40主要是指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。主要职业：教师、保育员、行政人员；医护人员；衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员；福利人员等。①喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；②喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；③比较看重社会义务和社会道德。社会型主要是指各类艺术创作工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师；文学、艺术方面的评论员；广播节目的主持人、编辑、作者；绘画、书法、摄影家；艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。①喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身的价值；②具有特殊艺术才能和个性；③乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。艺术型职业类型人格类型类型41主要是指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作。主要职业：会计、出纳、统计人员；打字员；办公室人员；秘书和文书；图书管理员；旅游、外贸职员、保管员、邮递员、审计人员、人事职员等。①喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导，自己不谋求领导职务；②不喜欢冒险和竞争；③工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律。常规型主要是指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。主要职业：经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者等。①精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；②喜欢竞争，敢冒风险；③喜爱权力、地位和物质财富。企业型职业类型人格类型类型42评估组织内的员工员工岗位人岗匹配评估人岗匹配评估43四员工职业发展通道与阶梯设计44企业内员工职业发展的基本模式职业发展CareerDevelopment45艾德加·施恩（Edger.H.Schein）美国MIT斯隆管理学院教授（SloanSchoolofManagement）管理学家职业生涯发展专家46员工职业发展的三种基本模式：向内型★垂直型★水平型★47水平型:(GrowthinAbilitiesandSkills)沿职能维度横向移动：能力与技能的成长即在组织内部不同职能的部门间进行岗位轮换（轮岗）及培训（培训），在同一级别的不同职位上水平移动，从而接触企业的方方面面，为长期发展打下基础。48垂直型：(UptheLadder)沿等级维度垂直移动：沿阶梯向上即平时说的提升或晋升，指从下一层级职位提升或晋升到上一层级职位，要求员工达到目标职位所需的条件，如能力、素质等。49向内型：(AttainingInfluenceandPower)逐渐进入内圈的移动：获得影响力与权力逐渐向组织的核心层靠拢，从而分享企业一些内部秘密。这种靠拢也许来源于职位的晋升，有时并不一定伴随职位的晋升，但要求员工用实际行动来证明自己是值得信赖的，并献身于企业。5051员工职业发展的通道及设计职业发展通道是指组织内部为员工设计的在职业领域自我认知、培养成长和晋升的通道或道路，它指明了员工在组织内部未来的职业发展的方向和机会。或指员工个体在组织中所经历的一系列结构化的职位。52职业发展的双重/多重通道（DualCareerPaths）专业类、管理类双重发展通道53职业发展双重通道的设计理念（五方面）★人的个性、能力的差异★工作/岗位特性的差异(专业、管理）如专业类（技术专家为例）与管理类的工作特性与任务差异54★企业发展必须激励与保留一大批优秀的员工（含专业岗位人员）必须确保他们的归属感、成就感。专业类岗位人员同样需要得到充分的的承认与激励。当然，专业人员的职业发展通道并不能是为缺乏管理潜能的人员准备的，而应是为具有突出专业才能的员工设立的；★同等的重要性和报酬机制专业人员没有必要也不可能因为其专业技能的提升而从事管理工作，他们的贡献是组织所必需的，应该得到组织的认同。但认同与肯定的方式并不一定是被提拔到管理岗位，而是体现在：55同等的地位提升和待遇提高双重职业发展通道特别有利于激励在工程、研发、财务、市场、人力资源管理等领域中有突出贡献的员工。★建立可转换机制专业道路和管理道路是相对应的而不是割裂的，它实际上是承认专业岗位人员的重要性，并给予专业类岗位员工在专业部门内的职业生涯发展提供了比较大的空间。56职业发展的双重通道模型（等级可比性）专业类发展通道（以研发为例）管理类发展通道工程师初级/品牌经