绩效管理 案例分析

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题案例分析2：某公司生产部门主管李某的绩效考核李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。结合案例分析以下问题：(1)、该部门在考评中存在哪些问题？(2)、产生问题的原因是什么？参考答案(1)、存在的问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。(2)、产生问题的原因是：①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?请回答下列问题：(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？(2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例3：硬性分配法绩效考评的难题案例4：通达公司员工的绩效管理通达公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的—项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。请回答下列问题：(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?参见教材P147案例分析5-2参见教材P227案例分析7-1参见教材P253案例讨论案例5、6、7绩效管理案例中常见的问题(01)对绩效管理不重视，认为无关紧要或认为可有可无(02)考核人员缺乏绩效管理的相关知识，未做绩效管理培训(03)考核目的不正确。为了考核而考核，为了完成任务而考核，单纯为了评定奖金或薪酬(04)绩效考核评分过于严厉或过宽容，或平均主义(05)考核存在个人偏见(差)，如“第一印象”好，以后评价都会好；认为某某一方面好，哪个方面都好，等等。(06)仅有几个考核项目，绩效考核指标不明确(或未制定)，考核标准模糊不够明确具体(07)(经理、主管)平时未对员工做业绩记录，考核时无依据，未收集业绩资料和证据(08)单位绩效高(低)不能作为衡量个人绩效的依据(09)绩效管理开始时主管未与员工协商订立绩效计划，导致员工不清楚绩效目标，也无法进行绩效评价，使得绩效考核没有了对比标准(10)绩效考核时间过于紧迫，评价打分时草率不认真(11)绩效考核中存在打击、报复等情况(12)绩效考核时仅参考或仅考虑最近一段时间员工的表现或业绩，未考查(虑)整个考核周期，“以近概全”(13)绩效考核方法不合适(如：绩效不呈正态分布的企业不具备强行推行强制分布法的条件；比较法、关键事件法一般不能单独作为考核方法使用)(14)绩效考核时不同类型、不同职业人员相互评分(如生产人员和管理人员混在一起评分)，使用相同的考核表、考核项目评分(15)不同考核主体评分时的权重分配不合理(如上级评分只占30%)(16)绩效考核周期不合理。企业不同类型、岗业人员考核周期不应完全一致。对于生产、营销类岗位考核周期应较短(17)将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核过程不完整(不正确)(18)主管(经理)平时缺少与员工的沟通，未进行绩效沟通(19)绩效沟通时间安排不合理，过程随意，未起到应有作用(20)主管(经理)对员工绩效改进未进行指导，未制定绩效改进计划