绩效管理

目录绩效管理综述个人绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用绩效管理的定义绩效管理是一种过程，是组织用来确定绩效目标、评估绩效表现、识别绩效实力和发展需求，从而实现经营战略的系统。第一阶段科学管理泰勒目的：最大限度提高工人劳动生产效率手段：分工第二阶段组织管理韦伯目的：使组织效率最大化手段：专业化的分权第三阶段人力资源管理梅奥目的：使个人效率最大化手段：创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力。管理的演变为什么要进行绩效管理？绩效管理的目的是提高业绩和能力重点是聚焦组织和个人的工作方向和重点，从而凝聚资源和力量达成业绩重点是通过绩效辅导提高组织和个人的能力，从而提高业绩绩效管理要把绩效评估结果和激励体系紧密结合起来个人绩效管理的流程公司战略Feedback•个人绩效评估•沟通、共识•奖金•薪酬调整•职务调整•制定个人目标•反复沟通、建立共识•观察•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效应用1423绩效计划个人绩效评估重点放在业绩要素11Performance业绩Competency能力Value价值观•核心价值观是指企业坚持的终极信念，是企业对股东、客户、员工、合作伙伴和社会的态度和承诺，它是解决内外部矛盾的准则•业绩是指企业员工在工作过程中通过高效利用有限资源帮助企业达成对经营目标有益的成果•员工业绩表现即为其绩效表现，即业绩表现与绩效奖金直接相关•能力是指可观察、可衡量、可发展且能区分出绩效高低的一组行为特质•能力包括领导力、专业能力和核心能力•能力与业绩共同决定经营团队和关键岗位员工在九宫格中的位置，从而给予更有针对性的激励个人绩效管理内容公司个人绩效管理主要内容为工作业绩，工作业绩是指完成工作任务所表现出来的过程及工作结果。个人绩效指标设定的方法流程概览职位应负职责承接部门指标职位绩效指标库工作目标设定部门绩效指标职位说明书公司绩效指标主要来源一：由上一级的工作目标或团队目标分解而来。通常属于公司下达的经营计划的指标。它构成绩效目标的主体。主要来源二：从个人的岗位职责中总结得出。通常属于职能性指标，比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范。它是对组织目标（上级目标）的支持、补充和完善。通过对客户需求的分析，可以对上述来源进行补充和修正绩效目标的设定是考评双方的互动过程，最终形成工作目标提出绩效指标目标的要求*提出绩效指标目标的预测*考核者被考核者•根据市场分析历史业绩年度预算•根据市场分析历史业绩自身能力年度预算绩效沟通•通过关键假设的讨论，达成一致*通常结合公司年度经营计划、预算以及部门/岗位工作计划的制定进行工作目标设定•沟通结果是签署工作目标•考核人希望明确被考核者的职责•被考核者希望其业绩有明确的考核标准，并对应相应的回报•最终设定的绩效目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”制度－个人绩效指标目标值确定的方法与原则一般原则：•应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级职位对上级职位目标值的合理承接•可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；•可参照一些行业指标、技术指标、监管指标或国际指标，从而确定合理的目标值水平；制度——目标设定目标设定结果应用跟踪辅导绩效评估《工作目标设定与评估表》附件：•总部人力资源中心制定/更新个人绩效管理实施指引、时间安排以及各类相关文件模板等，经绩效管理委员会批准后，下发至各级人力资源管理部门；•与战略运营部门协调，使个人绩效目标制定与组织绩效目标制定保持步调一致；•年初，各级直接上级根据组织绩效目标，与所辖员工进行面谈，确定员工的年度目标和第一季度目标，在第一季度末、第二季度末分别设定下个季度的工作目标，在第三季度末回顾年度（即为第四季度）的工作目标•员工与直接上级确认并签署《工作目标设定与评估表》；•年度/季度目标设置需要在年度/季度初签字确认。主要工作内容：工作目标设定(年度、第一季度)主要成果：第一季度第二季度第三季度第四季度工作目标设定(第二季度)工作目标设定(第三季度)回顾年初的工作目标设定总部职能中心/事业部：部门：姓名：职位：评估周期：自_________至____________一、工作目标设定与得分目标值实际完成情况自评得分直接上级评分00序号指标名称12345678说明：1、绩效循环期初由直接上级与员工共同设定工作目标；在绩效评估阶段由员工本人首先自评得分后由直接上级领导评定；2、每项指标得分为百分制，最高分为100分；3、指标说明：与公司最终经营成果关系越密切，指标权重越高；反映公司经营管理总体部署的指标权重较高；反映公司战略性的关键绩效指标、管理要项和行为指标权重高；被评估者可控程度大的指标权重高；综合性强的指标权重高；一般每一项指标的权重不小于5%，不超过30%；指标数量原则控制在5-10个；4、如指标为定量指标，则目标为可量化目标，例如：“回款”指标，目标为“5000万”。如指标为定性指标（常见于运营类指标），目标则相对不易量化，可通过描述满分时所对应衡量标准来定义，例如：“月度报表及时准确”指标，目标为“每月最后一个工作日内完成且无差错”；5、总分为每项指标得分乘以相应权重得出，即，∑各类指标得分×权重。例如，有5项指标，权重分别为20%，20%，30%，20%，10%，得分分别为90分，100分，80分，89分，78分，则总分=90×20%+100×20%+80×30%+89×20%+78×10%=87.6分。6、指标说明：说明评分方法工作目标设定与评估表序号指标类别指标名称权重单位评估成绩财务客户运营组织发展合计1、员工自评三、签名（如存在双向汇报关系的人员由主责方上级和辅责方上级分别签字，否则，请在主责方签字即可）直接上级（主责方）：___________直接上级（辅责方）：__________隔级上级：__________HR：___________日期：__________日期：__________________________日期：_________________________日期：______________日期：_________直接上级（主责方）：___________直接上级（辅责方）：__________隔级上级：__________HR：___________日期：__________日期：__________________________日期：_________________________日期：______________日期：_________评价：等级：_________总结：A：杰出；B+优秀；B：满意；B-待改进；C：不胜任工作建议（仅适用于试用期转正评估）：（）转正　（　　　）终止劳动合同A：杰出；B+优秀；B：满意；B-待改进；C：不胜任工作二、评估员工：__________1、工作目标设定签名处2、评估签名处员工：__________2、上级评估等级：_________(针对试用期评估，请参照此得分与等级对应关系：A≥90分；B+:80-89分；B:70-79分；B-:60-69分；C≤59分）制度－个人绩效指标目标值权重的配置原则个人绩效指标是评价员工绩效表现的手段和方法，通过赋予绩效指标不同权重，加强个人绩效管理的导向性，促使员工更好的理解公司要求15编号：HXGYDCYJ业务单元：发约人姓名：组织绩效责任人：       职位：职位：合同有效期：签署日期：组织职责：考核指标：117797万元20集团财务管理中心XX大区14600万元20集团财务管理中心XX大区500万元10集团财务管理中心XX大区2个15运营管理部XX大区41个5运营管理部XX大区544000万元5运营管理部XX大区22000万元5运营管理部XX大区24个5运营管理部XX大区≥90%5运营管理部XX大区组织指标(10%)≥90%10人力资源部XX大区1005、负责XX大区的组织建设。权重数据来源考核范围签约投资额业绩类别财务指标(50%)运营指标(40%)XXXX股份有限公司业绩合同1、全面负责XX大区经营管理工作，保障经营指标实现；2、对项目签约、落地及落地投资额的达成负责；3、策划、包装、建设产业园，推进大项目、大客户招商；4、研究招商策略，进行招商市场研究及推广活动；税收5亿以上大项目个数签约个数开工个数关键岗位人员齐备率落地投资额回款重点任务完成率土地销售额2011年目标值关键业绩指标(KPI)合计指标说明：序号KPI1落地投资额2回款3税收45亿以上大项目个数5签约个数6签约投资额7土地销售额8开工个数9重点任务完成率10关键岗位人员齐备率备注：1、各单项指标最高得分为权重的120%,最低为02、各项指标考核说明详见《关于2011年组织绩效考核指标（KPI）的说明》受约人发约人签字：签字：当年签约的5亿以上大项目个数说明评分方法实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分重点任务完成率90%（含）以上不予扣分，完成率低于90%的，每减1%，减2分，最高100分，最低0分完成审计的落地投资额实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分落地企业对当地财政的纳税贡献实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分当年签约的所有项目个数当年签约项目的合同投资额高级经理级及以上岗位齐备率年度经营性现金流入季度重点任务完成率=TOPK任务完成率×80%+临时任务×20%年度重点任务完成率=Σ季度重点任务完成率/4实际完成值/目标值*100%每增减1%，加减2分，最高120分,最低0分当年签约项目的土地销售额签约企业当年度开工数目（以开槽为准）关键岗位人员齐备率90%（含）以上不予扣分，齐备率低于90%的，每减1%，减2分，最高100分，最低0分姓名：部门：岗位：工作项目（你应该为组织作出的重要贡献）预定完成目标权重完成期限自我评价主管评价电话拜访（有效信息个数）邮寄材料扫街展会中介机构意向客户园区考察CRM使用率5KEY执行力完成情况培训参与度培训考试合格率0%-直接主管评价：签名/日期:客户层面运营管理学习与成长合计-填表说明:1）每项工作权重不超过80%，各项工作权重合计应为100%。2）各项工作评价标准分为100分；3）对于量化指标按照百分比计算达成率的，可按“实际完成值/目标值*100”进行换算。目标签订确认员工签名/日期：考核结果沟通确认员工自评：签名/日期:直接主管签名/日期：&年&月KQA评估表工作业绩完成情况总结个人绩效目标设定流程21注：虚线框步骤不属个人绩效工作范畴全体员工：包括各级部门负责人在内所有员工总裁各级部门负责人全体员工制定公司发展战略和目标总部人力资源中心总部战略运营中心事业部运营管理部片区运营管理部制定公司年度经营计划审批各级部门负责人与直接下属沟通，分解绩效指标并指导下属制定目标设定确认并签订工作目标设定与评估表从战略运营中心了解总部组织绩效指标作为工作目标设定制定的重要输入，并为各级员工签订工作目标提供支持文档备案《目标设定与评估表》与总部职能中心及各事业部确定年度组织绩效方案同意不同意事业部人力资源部贯彻总部个人绩效管理制度办法；从本单位运营管理中心了解组织绩效指标，并为各级员工签订工作目标提供支持文档备案开始结束各级部门负责人签订组织绩效合同绩效辅导与反馈制度－绩效辅导与反馈目标设定结果应用跟踪辅导绩效评估《工作目标设定与评估表》《员工综合信息与发展计划表》附件：•直接上级应每季度至少与员工开展一次正式的且一对一的绩效辅导与反馈，面谈时间应不少于20分钟；•直接上级在对员工进行辅导时应该使员工认识到绩效差距和其原因，以及解决的思路或