XX工程机械公司组织架构图

生产制造中心生产部销售管理部市场部营销大区售后安装部总经理办公室人力行政中心营销中心技术研发中心质量管理部行政管理部工程基建部技术部研发设计部财务中心董事长总经理XX工程机械公司组织架构图人力资源部国际业务部融资信用部供应管理部各中心/部门职责：总经理办公室：协助总经理进行公司年度计划管理及控制，综合计划编制、下达任务，管理公司内外联络工作，组织工作计划编制，协助总经理处理日常事务，起草重要文件；重点工作督查、通报等；完善审计制度，企业经济效益、投资项目等方面的审计工作；负责企业内部有关法律工作；另，战略发展委员会、技术管理委员会、副总经理、审计监察、法务归口于总经理办公室。生产中心生产制造部：负责生产计划的制定与组织执行工作；全面负责生产系统的安全、平稳运作；负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行；负责生产的成本控制，提高企业经济效益；负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息。生产部下设计划调度科、安全设备管理科、各生产车间。计划调度科：负责公司生产调度管理工作，按综合计划落实生产组织，指挥、协调所属企业的生产运行；负责公司计划衔接和落实，负责公司内部产销计划衔接；负责编制公司年、季、月份综合作业计划；负责监督和调控各厂生产作业计划执行情况；负责统计报表和统计调查任务，统计报表管理。安全设备管理科：日常公司设备维修与养护，安全生产管理，6S管理的推动与落地实施。供应管理部：负责企业采购计划的编制与执行；企业采购供应商的管理工作；企业采购物资的质量与成本控制工作；采购合同的登记与存档管理；对采购执行过程进行控制管理，确保采购进度能够满足生产需要。原材料、成品等物资出入库的日常管理；仓储账务处理；控制仓库存量，降低库存成本；物资运输配送管理；物资保管、理货等。（本公司物流运输由专业物流公司外包，暂不成立物流部，其职责由供应管理部代理）人力行政中心人力资源部：参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；负责企业人员的招聘录用管理工作；根据企业对绩效管理的要求，制定评价政策、组织实施绩效管理工作；制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审工作；员工培训与劳动关系等事宜。行政管理部：负责总务后勤、车辆管理等；负责前台接待、对外宣传、公关联系等事宜；负责企业日常安全保卫及消防管理工作；负责企业资料、宣传报道等日常行政事务管理；公司文娱活动的承办、外联接待等；负责电脑及网络设备的管理工作；电脑硬件及软件的日常维护与管理；信息系统的建设与日常维护；网络的日常运用与管理。（工会主席由行政部负责人兼任，工会其他职位由公司内部人员兼任，不单独成立机构）工程基建部：负责公司日常基础设施的维修与厂区扩建改造工作。营销中心国际业务部：负责公司海外业务宣传及业务渠道拓展、销售等工作。融资信用部：公司融资销售政策的制定、检查、执行；具体融资销售业务的开展；融资销售渠道的开拓、维护；公司信用政策的制定、检查、执行；合同评审、稽核。销售管理部：销售计划的制订、分解与考核；回款和产品销售工作推进与实施；在外和逾期货款管理；合同档案管理与维护；客户接待与产品推介；标书制作；发票管理；在外产品管理；协调、支持、指导、管理驻外销售分公司各项工作；销售过程跟踪与管理；固定大客户的拜访、关系维护，新大客户渠道的拓展与开发等。市场部：规划江起营销体系，制定新的营销激励政策，制定营销和服务的业绩评价体系；建立和完善公司市场信息系统，调查研究主要竞争对手状况，搜集竞争对手信息与情报；研究渠道管理策略，提高渠道运营效率；网络品牌推广，展会活动推广与策划，大型营销活动的策划与组织。营销大区：负责各个辖区营销任务的执行及政策的落地。售后安装部：负责产品安装及售后维护。研发设计中心研发设计部：负责组织新产品设计方案的制定与实施工作；产品生产工艺的设计；设计图纸的绘制与出图管理；设计资料、档案管理。质量管理部：负责来料、制程、成品的检验管理工作；负责产品质量、质量成本的控制工作；负责产品质量的改进；负责质量体系的推进与维护。技术部：研发新产品的测试管理；新产品的工艺流程设计；产品质量改进、技术改进与控制、产品定额的研究及相关技术资料的整理。财务中心：负责健全企业财务体系，确保资金正常运转；负责办理企业对外融资、投资等事宜；开展企业财务预算控制与管理；企业总体税收的筹划与管理，合理控制企业的资金成本。各中心/部门人员配置表（不含总经理、副总经理）：中心/部门副总经理总监经理主管专员工人备注总经理办公室生产制造中心生产制造部供应管理部准备车间机加工车间单梁车间双梁车间电动葫芦车间电控车间热处理车间行政管理中心行政管理部工程基建部人力资源部营销中心销售管理部市场部营销大区1营销大区2、、、、、、销售服务部技术研发中心设计部技术部质量管理部财务中心合计说明：1.各中心根据实际工作需要配置1名总监/副总监；2.生产制造部下设：各生产车间。各生产车间设立车间主任/副主任1名，各专业作业组组长1名；3.职能支持部门人员在3人及以下，部门设立1名主管，4人以上可酌情配置1名经理/副经理；4.各中心部门的实际人员配置将根据年度目标分解及实际用人需求进行调整。XX工程机械公司现阶段组织结构设计的原则：ƒ组织结构不畅带来的一些管理问题（以部分职能部门为例）部门目前存在问题对组织设计的启示人力资源管理没有足够的资源和精力满足不断壮大的企业对人员的人力资源管理（招聘、培训、薪酬、职业发展规划等）要求，特别是基层岗位的员工，由于职责不清，权责不统一，绩效考核缺乏针对性，流于形式。需要将一般人力资源职能进行下分，公司总部的人力资源管理服务对象应为关键管理人员，并且工作重点应集中在公司人力资源政策的制订和管理，内部管理流程应根据组织机构的调整进行清晰的界定，从而为绩效指标的确立提供依据。组织结构首先要适应客户和市场的要求：ƒ◆要保持对客户的良好、有效的沟通，并有利于保持客户关系ƒ◆要保持对客户需求的灵活快速反应ƒ◆要有利于调动销售人员的积极性ƒ◆组织结构要有利于确保主导产品的竞争力和市场地位ƒ◆要有利于最佳产品的推出和快速成长，抓住难得的行业高速增长的机会ƒ◆组织结构要有利于对内部的分权和激励ƒ◆要有利于明确责任、权力和利益，减少不必要、过多的协调工作ƒ◆简洁、明了、组织管理成本低，尽可能体现规模效益◆有利于直接领导、各部之间的合理分权和协调1.客户与市场的要求2.战略和发展阶段的要求3.内部业务组织的要求4.公司文化的要求采购及物流管理采购及物流管理比较粗放，存在和生产、销售脱节的现象，造成大量存货占压资金和供货不及时延误生产、销售并存的现象，由于对市场预测不准，计划流于形式，出现很多临时计划，给采购和物流管理带来很大难度。应在不影响协同效应、规模经济的前提下使采购和物流管理更加贴近生产和销售，加快市场反应速度公司层面的采购职能应将重点放在大宗、共用件及外协件的集中采购上应主要负责供货商选择，合同签定与保管以及战略合作伙伴的建立与维护，而具体的操作，包括采购的实施，仓储等则应交由业务单位具体。江起产品与市场、经营方式的战略拓展要求组织结构与之相适应，并为最佳产品的迅速发展分配资源江西起重机械总厂稳定拳头产品的市场定位多品线最佳产品的战略战略拓展●重点放在明星产品的研发创新以及市场拓展，资源投入围绕明星产品进行●管理者精力专注，管理垂直向下●可以以明星产品提高占有率，高利润弥补其他产品线的缺陷●研发必须支持明星产品齐头并进，资源分配上不同产品线需要获得相当的重视●管理者适度放权，通过绩效考核进行控制●多产品线市场表现都要好，不可有所偏见●组织结构以确保明星产品的技术质量，经营效率为目标●组织从上至下按照相同职能将各种活动组合起来，高度垂直管理，横向协调很少●按不同的新老品线划分为不同的业务单元，有专人负责新产品的拓展，并将研发、制造、营销结合在一起进行考核●各个产品线内部跨职能的协调需要得到加强对组织提升的要求目前组织结构带来的摩擦和痛苦战略要求经营战略组织特征