战略管理概念及案例

第一章战略管理导论作好管理工作本质上需要战略思想是这本书给我们的的启示。今日的管理者必须战略性地思考他们公司的地位和变化着的条件的影响。他们不得不密切地监控公司的外部环境和内部环境以便知道什么时候制定战略改革。他们不得不熟知业务以便能够决定发起何种战略改革。简单说来，战略管理基本上需要驱动整套方案去管理组织。一个成功企业的首席执行官很好地阐述它，他说：总体来说，我们的竞争对手熟知相同的基本概念、技术和我们所执行的方案，他们也能像我们一样自如地运行他们。然而，他们成功和我们成功水平的区别在于我们和他们在发展和执行我们为未来制定的战略时相对的彻底性和自我约束能力。第一流的战略性思想和有意识的策略管理的优势（和空转、即兴创作、希望好运气相反）包括（1）为整个组织在“我们想做什么”这个关键点提供更好的引导；（2）使管理者和组织成员对新的机遇和挑战的发展更加敏感（3）协助组织一致（4）创造更积极的管理姿态（5）促使一个持续发展的商业模式来为企业制造可支撑的底线的成功（6）为管理者提供一个重新评估竞争预算需要的理论基础，这个理论基础掌舵资源进入到战略支持，产出结果的领域。Tralblazing战略是到达更好的长期绩效的关键。商业历史表明高绩效的企业经常主动出击和领先，而不是反应和防备。他们发动侵略性的战略更新改革，操纵对手，保证可持续的竞争优势，然后利用他们的市场利刃达成更优的财务业绩，一有创造性，机会主义策略的积极追逐能推进公司进入领导地位为他的产品和服务变成工业标准作准备。高成就的企业几乎总是机敏管理的产物，而不是偶尔运气好或者好运气的长期有效。在下一章，我们将更深入探究经理的战略相关的任务和战略分析的方法。当你看到书末的结尾，你将看到两个因素将最好的管理组织和其他分别开来：（1）优秀的策略和企业家精神（2）有效实施和执行选择的战略（3）不可忽略一个事实那就是：战略制定和战略实施的质量对组织的绩效有显著影响。一个公司缺乏明确的方向，目标含糊，有迷糊和有缺陷的目标或者似乎不能有效的执行他的战略，这样的公司的业绩是正在遭受痛苦的。他的经营遭受长期风险，他是缺乏管理的。简言之，一个公司的战略构思的越好，它的执行就越有效率，这个公司成为领头羊的机会就越大，它真正应该得到天才管理的美誉。关键概念和原则基础概念一个公司的战略包括竞争活动和管理者手段的结合。这些手段用来取悦顾客、成功竞争、并达到组织目标。一个公司的商业模式涉及到这个公司作为整体来说，它的战略中的经济收入、成本、利润是否表明企业的生存能力。完美战略的完美实施是完美管理的最好的检测，也是最可靠的组织成功的秘诀。期间战略管理指的是一系列的管理过程：制定战略远景，设定目标，精心制作战略，执行和实施，然后主动在远景、目标、战略、实施中做合适的纠正性调整。一个公司的战略性远景为企业的将来具体指明有关技术和顾客集中，追踪的地理和产品市场，要发展的能力等方向和管理试图创立的公司种类。一个公司的使命说明书一般集中于他目前的经营范围，“我们是谁，我们要干什么”，使命书广泛的描述了组织目前的能力，用户集中，活动和商业补充。战略目标涉及到加强一个组织的整体商业地位和竞争持久性的产出；财务目标涉及到管理层为组织设定要达到的财务指标。一个公司的战略包括竞争性努力和管理者用来取悦顾客、成功竞争和达成指定的组织目标的商业手段。战略既事先详细考虑也是具有适应性的。公司战略部分可见，不可见。战略制定基本上由市场驱动和顾客驱动。企业家才能——是一种能抓住逐渐出现的市场机会以及顾客需要的演变的天赋，对创新和创造力情有独衷，一种谨慎对待风险的态度，对我们需要做什么来增长和加强我们的生意有敏锐的感觉外部和内部发展要匹配表明了一个公司的战略过一段时间就要改变和革新，这种情况使得战略制定是一个持续的的过程，而不是一劳永逸。战略规划包括组织的远景和将来的方向，近期远期的行为指标和战略。一个公司的内部和外部环境变化的越快，组织的短期和长期战略计划就要修改和更新的越频繁。一年一次未必足够。当今世界，战略生命周期越来越短，而非越长。战略执行关系到推行一个新选定的战略的管理实践，而实施关系到监督随后的战略运行，提高它执行的能力，和在达成指定结果表现出可测量的进步。战略实施基本上是行为导向，让它发生的一个过程——关键任务是发展能力，作预算、政策制定、激励和文化建设一个公司的远景、目标、战略、和实施方法永无至尽，重估绩效、检测环境变化、制定调整是战略管理过程中正常和必要的部分。战略管理是一个精密的过程；5个任务之间的界限是概念上的，而不是阻挡其中某些或全部混在一起的篱笆。每个公司管理者都要扮演战略制定和战略实施的角色——把战略管理看成是高级行政长官的职责是错误的想法。广泛的参与公司战略创新活动经常是有大收获的。公司依靠中层和低层管理者以及发现新的商业机会，发展、追踪和创造战略计划的队伍。四个基本的战略制定方案都有他们的优点和缺点，每个都能在适当的条件下生效。董事会在战略管理过程中的中心角色是：（1）精密地评估和考核战略实施计划（2）评估CEO和其他候选人的战略领导技能。第二章战略制定的三项任务：展望目标战略管理的方向设定任务包括：（1）规划公司未来的战略路径，（2）设定目标，（3）制定战略。在早期的方向设定过程中，管理者需要搞清“我们的业务是什么，它将会是什么”，关于组织未来路线的管理观点和结论，它应该占据的市场定位，以及公司从事的组成战略远景的业务活动。战略远景表明了管理层对组织的期望，提供了关于“我们想从事的业务，我们的前进方向，和我们公司想试图建立的公司类型”这些问题的全局观念。它清楚的说明了方向，描述了要到达的目的地。有效的远景是清晰明了的，有挑战性而激动人心的；它们使公司为未来作准备，并且它们对市场也很有意义。一个考虑周全的，描述完备的使命/远景陈述能够成为企业长期方向的灯塔，帮助管理者的实施管理服务，帮助引导组织努力和战略创新沿着路径管理的方向前进，建立对组织识别系统和组织目的的强烈认知，并且引致雇员的大量买进。方向设定的第二个任务是为公司建立要达到的战略和金融目标。目标使使命陈述和战略远景转化成具体的行动目标。协商一致的目标清楚准确的说明了什么时候它们需要将公司的目标延伸至组织的各个阶层，每个阶层的目标应该是多少。目标设定的第三步是要为组织的每个领域的目标制定一个战略。达到经营水平的目标需要经营战略；达到业务部门的行动目标需要业务战略；达到为每个职能部门设定的行动目标就需要职能目标；达到为每个经营和地理部门设定的目标就需要经营层的战略。实际上，组织的战略计划是一系列统一的连锁的战略的集合。特别的，战略制定的任务更倾向于自上而下，而不是自下而上。低层战略应该对高层的公司范围的目标做出贡献。战略的形成同时基于外部和内部的考虑。主要的外部考虑包括社会的，政策的，规则的和社团因素；竞争环境和整体产业吸引力；以及公司的市场机遇和威胁。主要的内部考虑因素有：公司实力，劣势和竞争力，经理个人的志向，世界观和伦理观；以及公司文化和价值观。一个好的战略应该和环境很好的配合。除此之外，好战略还必须引导公司形成持续的竞争优势，改进公司的行为方式。关键概念和原理：战略管理原理始于对于公司所朝向的远景的有效的战略制定需要使命书所扮演的角色之一是给公司提供它拥有的特殊的身份，业务重点和发展途径――与其他类似公司不同的有特色的公司的业务通过它所要满足的东西来确定，即目标客户群是哪些，它所使用的技术和特长以及它所采取的行动技术，特长和行动对于确定公司的业务很重要，因为他们表明了公司的经营范围。好的使命陈述对于组织所要发展的领域来说是高度个性化的多样化经营的公司比单一经营的公司拥有更广的使命和业务范围定义企业家在发展战略远景时的挑战是能创造性的思考如何为公司的未来作准备战略远景的形成是机敏的企业家的实际行动，而不是一时的白日梦或关于公司未来的幻想许多成功的组织需要改变方向，不是为了幸存而是为了维持他们的成就一个组装完美的战略远景能激发实施管理层已规划好的路线的激情，并是组织成员都参与其中。一个描述完美的远景陈述清晰的阐述了公司前进的方向基本概念目标表示了在具体时间内达到具体行为目标的管理委托事项――这也是对与公司战略远景和核心价值观直接相连系的结果的需求任何公司都同时需要战略目标和金融目标战略目标应是竞争者导向的，应致力于打败行业内在特殊领域中公认为是最好的竞争者相对于提高短期利润率，建立一个更强的长期的竞争地位对于股东来说有持久的利益当公司拼命追求雄心勃勃的战略目标，并为了达到目标集中所有的竞争活动和精力于其上时，公司展示的是其战略目的。公司的行动目标要求组织性延伸为了指导低层管理者和组织部门达到支持整体业务和公司目标的结果，目标的设立应当更多的自下而上的进行，而非自上而下。组织的战略解决如何为公司的现实制定管理的战略远景的问题――这指出了将公司转向有吸引力的业务领域并建立持续的竞争优势的规划。公司真实的战略通常要么高于要么低于计划中的战略，因为往往会加入新战略的特色或者在新出现的状况下有一些会被去除经营战略涉及：多样化经营的公司如何计划在不同的行业能确立商业地位，以及在公司涉及的领域内改进表现的行为和方式业务战略包括：管理者在某一项具体业务中成功表现的行动和方式；中心战略事项是解决如何建立一个更强的长期竞争地位的问题。如果公司战略能导致合适和持续的竞争优势，则战略将是强有力的；如果导致竞争劣势，则战略将是脆弱的拥有好的内部资源优势和竞争能力是打败竞争对手的重要途径职能战略包括运行主要职能活动的管理规划，或者在业务研发，生产，营销客户服务，物流，金融，人力资源等等范围之内进行的管理规划；一项业务需要与其主要业务活动一样多的职能战略。执行战略包括如何在一项业务范围内（设备，销售区域，物流中心）管理一线组织部门，以及如何在战略上执行主要任务（原材料采购，存货控制，日常费用，运输，广告运动）。一线管理者是组织战略制定的重要部分，因为许多执行部门有关键的战略行动目标并且为了达到这些目标需要有战略性的行动计划。一个公司的战略只有当其许多部分联合起来才能发挥全部的潜力。在组织层级中从底到顶整合起来的目标和战略不是来自于非直接的过程，这种非直接过程中每个管理者都拥有设定目标和制定战略的自治权。交叉部门和自上至下的合作是最基本的。公司的战略应该针对产业和竞争环境量身定做。一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外部力量。成功的战略应该致力于抓住公司的资源优势，同时克服其资源的不足管理者的个人志向，商业观念和伦理观念通常会体现在他们设想的战略中。公司的价值观，政策，实践和文化能统领它所采取或拒绝的战略步骤。公司采取的任何战略步骤都应该符合伦理。公司一般对其所有者，雇员，客户，供应商，其所在社区和社会公众应承担道德义务。公司的战略越是符合其内部和外部环境，公司越是建立持续的竞争优势并提高公司的行为，它就越具有成为一个优胜者的潜力。第三章行业及竞争分析关键概念和原理经理们只有等到他们对公司的战略环境有敏锐的理解时，才会准备去给公司作长期的定位或制定战略。这些战略环境有——行业确切的本质特征，公司面对的竞争条件，这些条件与公司的资源和能力的匹配状况。一个行业的经济特性有助于确定公司可采取的战略途径的框架。当较强的学习或经验效应使单位成本随累积产量增加而下降时，一个战略就是：成为产量最大的制造商，成为行业中成本最低生产商，从而获得竞争优势。竞争性市场的原则：当进入壁垒低，进入者数目多，现有厂商不能或不愿采取有力措施抵抗新进入者企图在市场上找到立足之地的努力，新进入者能获得预期的利润时，进入威胁会较强。当替代品已经出现且被制定了有吸引力的价格，购买者认为替代品具有相当或更好的特性，购买者的转移成本低时，替代品的威胁会较强。当某个竞争性厂商群体的供应商有足够的讨价还价能力时，会使这个群体中的某些厂商在要求的价格、供应品的质量及其他方面，或是在交货的可靠性等方面处于竞争劣势时，供应商会是一种较强的竞争力。当购买者能就价格、质量、