六西格玛教材40-35(Unit-6控制 6.4 文件化和共享)

控制(Control)阶段文件化和共享DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep13-树立控制计划Step14-实施控制计划Step15-文件化/共享流程改善方法论-DMAIC年度效果预算成果移交经验共享定义及推进步骤定义计算Project预想成果,Project结果文件化,以该Project为例在可以适用的事业部共享学到的知识推进步骤Input•Project推进的所有履历Output•改善后年间预想成果•Project履历•共享的知识Project文件化结束报告共享/扩散•预想成果•为了移交给现场进行文件化•推出下期推进课题重要成果教育目标重要性–掌握Project执行的结果对经营带来的财务成果及体质改善效果,评价SixSigmaProject活动价值–而且只有将Project执行的结果移交给现场管理者才能维持持续改善的状态–共享学到的知识，使Team的Know-how得到传播并成为经营组织的共同知识,可以产生扩散效果教育目标–确保可以证明Project成果的各种Data,与FEA一起计算年预想效果–作成Project的最终报告书和叙述书–整理学到的知识,使其可以共享年间预想成果的计算成果/效果例直接节俭•废弃/再作业不良减少•人员数量减少•减缓销售价下降速度•降低采购单价•废弃处理费用减少•返品运费减少•不良保管费减少•紧急运费•资材VE其他节俭•为了减少Claim或不必要的往来而投入的管理资源•除以上外为了解决不良/缺陷而投入的管理资源•因低品质制品或服务引起的预防费用减少•不良保管费用减少•因不良,库存,软性债权减少而导致的资金流动改善因CAPA增加的收益增大•因可销售制品CAPA增大带来的销售收益增加其他收益增加•通过提高制品/服务品质带来的销售量增加•通过改善报价单或初期销售Process而带来的销售价/销售量增加费用避免•CAPA增大带来的投资节俭•通过业务Process效率化来限制补充人员追加费用•追加的S/W,H/W费用•追加的维持费用•追加的设备投资•模拟、实验费用•顾问费用等年间预想成果的计算FEA的评价制度推进SixSigma的各公司由财务效果分析师（FEA）负责验证成果Project结束后计算1年的预想财务效果,追溯其成果根本目的是使从Project取得的利益持续化和体质化详细内容参照公司的相关标准或规定FEA:•FinancialEffectAnalyst向现场管理者移交移交给现场管理者的顺序–准备Process的指南–训练–预防保全–文件化–移交向现场管理者移交Process的指南需要文件化!!!–标准运营步骤(StandardOperatingProcedures)–指南–日后运营计划没有进行文件化就等于无向现场管理者移交Process的指南要明确–有一位父亲有3个孩子,一个夏天的晚上吃完饭后出去玩.父亲对他们说“天黑之前要回来”.他们分别在7:30PM,8:10PM,9:05回来.于是第二个回来和第三个回来的孩子受罚了–有2个人喜欢钓鱼.他们住在河边,但不幸的是因为河水被污染，立着一个警告牌，写着：“鱼被毒物污染了!请在一个月内不要吃2条以上的鱼.”两个人无视此警告终于得了重病–两名新员工被分配到了两个不同水泥调制作业班.其中一名接到了按第2个抽屉的“水泥调制”文件调制的指示.另一名接到了按贴在墙上的指针调制的指示.结果谁也没有能成功地调制水泥请说明因为指南的“什么”不明确而发生了问题–父亲认为8:00pm是天黑的始点.第二和第三个回来的孩子并不是不服从父亲,只是从不同的始点“认为”或“解释”了天黑!–得病的第一个人的母语是西班牙语.这个人读不了用英语写的“警告”.第二个人干脆是文盲–第一人虽然看了抽屉,但“水泥调制”文件中什么也没有.第二个人按“旧的,破的,发黄的,过期的”贴在墙上的指针调制了.不幸的是数年前水泥调制比率变更了,但谁也没有把墙上的指针换成新的(至少把旧的撕下来)或修改向现场管理者移交向现场管理者移交移交Process的指南–物理性存在,并“容易接近:•知道的地点•利用可能的时间–应该是最新的•现工程适用的•周期性点检和修订的•日期记录(初稿及修订本)–应设计成对使用者方便使用连理解起来都很困难…那么是不可能实现的!如果用旧的指南进行新的作业，就有危险并且没有效率如果多种解释都可能，就会引出多种结果!向现场管理者移交Process指南的内容–内容方面重要的是•解释•术语及描述–内容要素•目的及范围•要管理的CTQ参数•方法及步骤•测定方法•意见及沟通技术•决定基准•预防/修订措施•与EHS(环境,健康,安全--Environment,Health,Safety)相关的需要注意的地方小说不可以向现场管理者移交Process指南的要点–简单明了–不要写的像小说–得到“管理者”的同意和相关人员的参与–限制文件的量–有执行者的参与–要有现实性向现场管理者移交训练(Training)-明确的目标–技术示范–参加者及讲师的确认–日程及计划–文件化题目ID#发行日点检频度修订日#训练课程的客观性叙述方法示范A.“主题”的定义,目标及功能B.术语及构成要素C.Process:“方法”D.其他训练目标向现场管理者移交12345678910题目ID#训练日期再训练频度再训练日期通知方法讲师通知日期序号英文名字参加者姓名通知日期Dep’d训练结束日期训练计划及追迹表向现场管理者移交向现场管理者移交Process文件化的目的–可以向以后担当Process的职员提供Project及其细部的永久性记录–对改善的方法及理论根据文件化,以防相同的问题再次发生–为了保管和共享你的Team取得的知识–对Project的核心内容文件化,使其他人可以从中受益文书构成要素责任者结束日期Project概述Project说明书的最终稿Process特性的BaseLineData核心变量X的明细解决对策(包括步骤及其他解决对策关联文件)管理计划改善的Process成果表财务检验结果得到的教训/优秀课题移交的可能性其他Project文件化WorkSheet向现场管理者移交下期推进课题的导出下期推进课题.进行此Project时新发现的改善机会(Opportunity)此Project中未能解决的Issue阻碍此Project取得更大成果的Neck要因部分尚未达到最佳化的项目(包括GBProject)需要较长时间检讨/推进的事项要在其他Process中推进的支援Project扩散/水平展开具有类似问题的类似Process具有类似问题的不同Process注意:像用复印机复印似的简单的水平展开的Project事实上是不存在要铭记既使是双胞胎也有不同的地方其理由是,X’s因子基本上没有完全可以固定的.而且X也是某一Y的X承认及结束报告Project结束时点检项目–所有Project文件要根据公司规定来完善–Projectleader宣布Project结束–解决方案已适用于目标Process/功能领域中–解决方案移转到了未来的leader–对改善的Process表现及变量可测量,改善带来的利益得到确认;或在短时间内无法得到确认时,应有在未来的特定时期进行再测定的文件化计划–由财务分析专家、Projectleader及Champion来共同决定财务成果.并且有在未来的特定时间使利益得到实现的文件化的计划–在Database上结束Project–Team得到了功劳的认可和相应的报答.例如庆祝Party共享及传播直接移交相同Process/类似制品或服务定制(Customization)相同的Process/不同的制品或服务适用(Adaptation)类似Process,可以使用多长时间移交类型移交IDEA直接移交(相同Process/类似制品或服务)定制(Customization)相同Process/不同的制品或服务适用(Adaptation)类似Process,可以使用多长时间移交工作表用一般语言区分你的Process使用下表,请记录你可以想到的所有进行移交的想法共享及传播