高产品出制造管理(1)

高产品出制造管理壹、前言貳、高產出製造管理的關鍵性成功要素參、採取行動方案壹、前言台灣經濟依賴外貿比例甚高，因此出口外銷金額的成長與我國經濟成長率密切相關。服務業多以內需為主，因而製造產品佔外銷比重極高，而一國產品之所以能夠外銷，必然是因其在國際市場上有較高的競爭力，所以製造業生產力的提昇，關係到台灣未來經濟成長甚鉅，是我們必須要加以正視的。日本是世界上具最高貿易順差的經濟強國，許多研究顯示製造業的高生產力是主要原因。因此世界各工業國掀起了一陣ToyotaProductionSystem,JIT,TQC的日本式管理的熱潮。當我們冷靜下來，仔細探討這些成功的製造管理制度的內涵，我們發現其中並無日本式的奇蹟或特定的文化背景因素，事實上這些成功制度的背後，都是共同依據一些基本的生產管理理念。問題是，在過去我們將這些理念當做個別的理論教條，從未認真的思考如何將他們整合與實踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項成功的要訣，於是他們用了30年的時間發展出舉世聞名的豐田生產系統。豐田生產系統是高產出製造管理的一個成功的個案，許多其它公司企圖從表面來抄襲這項制度，結果遭致失敗，原因是他們忽略了這個制度所依據的基本條件。我們以為一項好的製造管理制度，必須符合三項條件；第一，它必須是依據高產出製造管理的理念；第二，它必須是符合這個公司的環境與需求；第三，它必須是一個不斷追求改善的製造管理系統。如果全盤抄襲在其它公司實施成功的制度，而忽略制度背後的理念，以及自己公司的條件，這就是為什麼會失敗的原因。本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸基本理念，探討所謂的高產出製造管理。高產出乃英文之HighPerformance，其意義為高效率與高效果。在企業目標上，即為低成本、高品質、高度顧客滿足、高員工士氣，以及高利潤。高產出是製造管理追求的理想目標，高產出製造管理則是製造業追求的理想境界。本文將提出達成高產出製造管理的20項關鍵性成功要素。並逐條討論分析其內容，最後我們還將設計一套可以達成高產出製造管理的執行步驟，以供有意實施的企業單位參考。20項關鍵性成功要素分別為：１．製造成本（ManufacturingCosts）２．生產與行銷（ManufacturingandMarketing）３．產品開發（ProductDevelopment）４．國際化市場（GlobalMarketplace）５．生產前置時間（LeadTimes）６．生產批量（ProductionLotSizes）７．不確定性（Uncertainty）８．平衡（Balance）９．生產與存貨控制（ProductionandInventoryControl）10．庫存管理（Inventories）11．應變性（Adaptability）12．品質（Quality）13．維護管理（Maintenance）14．物料流程（MaterialFlow）15．物料追蹤與管制（MaterialTrackingandControl）16．人力資源（HumanResources）17．工作團隊（TeamPlayers）18．簡單化（Simplification）19．自動化（Automation）20．製造策略（ManufacturingStrategies）我們曾研究發現，所有成功的製造管理制度，其內容與精神都不超出以上所列20項要素。因此我們相信，製造管理者充分認識以上20項要素，並配合企業的內外部環境與需求，排定實施的順序與設計執行方案，必可使該企業達成高產出的製造管理目標。貳、高產出製造管理的關鍵性成功要素一．製造成本降低製造成本是高產出製造管理追求的首要目標，事實上許多企業均在進行降低成本的工作。但因態度與觀念的差異，有顯著不同的結果，企業一般在降低成本的工作上易犯兩個毛病，一個是在維持現行制度下進行成本降低工作，他們所能改善的範圍十分有限，每年僅能節省幾個百分比的費用，改善的項目較鎖碎細節，例如文書費用的減少，局部調整生產線，節省廢料之產生。另一個是僅間斷性的針對特定的問題，進行降低成本工作，其結果往往導致另一個部門的成本上升，對於總成本降低並無顯著貢獻。正確的降低製造成本的態度，應是自製造系統的全面性來研判，而且是一項持續不斷的工作，追求降低成本的最終目標不僅是５％至10％，而是50％至60％。也因為追求50％以上的成本降低，我們就必須進行全盤性與徹底的改善方案。近20年來，製造業為生存在國際市場上激烈競爭，每年因產能過剩與競爭力不足而關廠的廠家不計其數，這導致不斷降低製造成本成為成熟產品市場生存的不二法門，所以企業經營者必須要把製造成本當成一項重要的成功因素來看待。較低的成本不但有助於競爭力與市場佔有率的增加，同時也有助於提昇需求，使產能充分運用。若將傳統的製造管理與高產出製造管理相比較，我們立即發現傳統的製造系統製造太多的不必要成本（參考圖１），而高產出製造管理不但要徹底消除不必要的成本，同時也要不斷的減少必要的假成本。一般我們可把製造成本分為直接人工成本、材料成本、製造費用三大類，雖然不同產業之間的成本結構有所差異，但大約直接人工成本佔20％，材料成本與製造成本各佔40％。我們以為成本降低方案的比重也應該依上述比例分配，但許多企業過於強調直接人工成本的減少，而忽略製造成本的降低。事實上，在生產自動化的趨勢中，直接人工成本與材料成本的比重已逐漸下降。必要的真成本(25%～35%)必要的假成本(35%～40%)不必要的成本(25%～45%)必要的真成本：具生產力的成本必要的假成本：不具生產力，但在現行制度下必須支付的成本不必要的成本：因品質不良、資源閒置、管理不當，所造成不必要的成本支出，是一種浪費。圖１傳統製造系統的成本組成降低成本工作的第一步，就是建立成本資訊系統，了解組成製造成本的每一小項成本，往往了解製造成本的組成有助於建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本問題我們有必要加以了解：1.直接人工成本、材料成本、製造費用各為多少？2.製造費用的組成為何？其中固定成本與變動成本的比例如何？我們是如何計算製造費用？3.存貨儲存成本是如何計算的？是否合理？4.成本的分項歸類是不合理？例如包裝材料應歸何類？5.不良品、廢料的成本應如何歸類、計算？6.生產損失成本如何估算？是否合理？7.不良品的重做與修理是如何進行，成本的估算與分類是否合理？8.超時工作是如何計算費用？9.如何定義直接與間接人工？直接人工成本以及管理成本應如何分配於各項產品成本之中？10.能源、保險、維修、倉儲費用如何計算？如何歸類？一旦對於製造成本的全盤結構有一清楚了解，就較容易找出改善的目標與建立全公司的共識，降低成本的方案可能涉及其它19個關鍵性成功要素，而明確的成本資料，以及大幅度降低成本的目標，將有助於引導與整合這些關鍵性成功要素，共同追求高產出的境界。二．生產與行銷傳統上生產與行銷是兩個對立的部門，往往意見與目標無法一致，但是除非生產與行銷密切配合，否則高產出製造的理想將無法達成。所以我們將生產與行銷之結合，視為第二項關鍵性成功因素。也就是說，製造部門有必要了解市場區隔，了解顧客的需求與滿意程度，了解包裝、運送，了解競爭者的產品。製造部門不能再躲在工廠之中，必須透過與行銷單位的結合，來了解市場。以下介紹一個如何消除生產與行銷部門隔核，並進一步建立合作關係的基本步驟。首先我們假設一家公司的行銷（營業）單位與生產單位有許多衝突的歷史，這時應由公司最高主管邀集行銷與生產兩部門主管聚會，來消除衝突的根源。了解對方的立場，並建立共識，是解除衝突的方法。因此最高主管可設計以下表格，要求生產與行銷主管分別填寫，做為發覺問題，了解對方的基本資料。最高主管將調查完成後的表格，分別交給兩單位主管參考，並強調公司的政策是不允許行銷與生產之間存有任何岐見，直到兩單位對表一的內容達成一致性的共識。產銷結合與共識，必須建立在市場需求導向以及企業競爭力的基礎，也就是產銷兩單位必須對企業經營理念與目標先達成共識後，再追求岐見的消除。這樣可以避免雙方消極的妥協與讓步後果。表一生產與行銷主管對生產與行銷活動之觀點調查表請以生產部門的立場，描述生產活動的功能與表現請以行銷部門的立場，描述行銷活動的功能與表現請以生產部門的立場，描述行銷活動的功能與表現請以行銷部門的立場，描述生產活動的功能與表現填表人：單位：消除衝突的下一步驟，為促進溝通與合作，而需求預測、顧客期望、與產品開發乃三個可以促進兩單位溝通與合作的界面。生產單位了解行銷預測的方法、過程、以及準確度，將有助於生產計畫與控制的品質，同樣也更可應變與及時交貨。行銷單位對於市場服務與顧客期望的資料，有助於生產單位設定品質標準與服務產能。另外多樣化的產品開發，也必須由生產與行銷兩單位密切配合方可達成！建立溝通與合作的基礎後，可進一步發展兩單位利害相關的工作目標。例如行銷單位為達成較高的銷售金額，必須借助生產單位的降低製造成本與提昇品質的活動。同樣的生產單位生產平穩化與提高產能利用率的目標，必須借助行銷單位市場定位、預測、以及促銷等的行銷手段方能順利達成！合則兩利，分則兩害，則是行銷與生產之間的關係，但除非由最高主管出面整合，一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎，而後才能達到利益相關的互利境界。三．產品開發傳統的產品開發程序（如下圖），以階段性進行，造成許多問題，雖然行銷人員、產品設計師、工程師、採購人員、供應商，均參與此開發活動，但因大家保保持著獨善其身〞throwingitoverthewall〞的觀念，造成開發時間延長、設計重覆修正、資源浪費，以及本位主義橫行的不負責的心理。傳統的產品開發程序，缺乏共同合作，溝通與協調的基礎，是其最大缺點。因此我們有必要建立一個新的高生產力的產品開發計畫！傳統產品發展的缺點：1.顧客只是行銷人員收集資訊的對象，而非實際參與產品發展的過程。2.採分工的方式，沒有回饋，造成無人願對產品負全責。3.開發時間冗長。八十年代的產品開發新觀念市場分析產品設計製程設計採　　購市場分析供應商銷售1.群組技術：是一種分類、異中求同的技術，有助於簡化設計與製程之佈置。2.價值分析：針對材料與設計的分析，是一種降低成本的手段。3.FailureModeandEffectsAnalysis：一種系統的分析方法，可找出產品故障的原因，透過重新設計來消除這些原因。4.TaguchiMethods（田口方法）：是一種製程控制的分析技術，可以找出製程上關鍵性可控制因素的變異性與品質之關係，是一種實驗設計的方法。5.同步工程SimultaneonsEngineering：又稱為ConcurrentEngineering，是一種產品設計與製程設計同步進行的一種產品發展方式，目的是使設計出的產品易於製造。6.DesignforManufacturing：又稱為IntegratedEngineering，將產品設計與製程設計整合起來成為一個工作團隊。不同於SimultaneonsEngineering強調兩個工作團隊的協調合作。7.DesignforAssembly：將DesignforManufacturing擴大到包括Assembly。8.Machatronics：將產品開發與製程自動化整合起來。由圖２，我們可看到如何由傳統的產品發展觀演進至新的產品發展觀。圖３可看出運用以上的程序，可以壓縮產品發展時間50％以上；例如：AT&T將電話交換機的發展時間由２年減為１年，HP將印表機的發展的時間由54月減為22月。圖２產品發展新觀念的演進──────────────────────────→MechatronicsDesignforAssemblyDesignforManufacture同步工程群組技術；價值分析；田口方法；FailureModeEffectsAnalysis傳統產品發展產品發展的時間橫軸┌─┐│產│┌────┬────┬───┐│品││製程設計│製造│銷售││觀│┌────┬────┼────┼────┼───┘│念││市場分析│產品設計│材料採購│材料供應││與