VDA6.3提问表(可编辑)

P2项目管理2.1是否建立了项目组织机构（项目管理），并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限？*2.2*是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是否已经到，并且说明了变更情况？*2.3是否已经编制了一份项目计划表，并且与客户进行了协商沟通？*2.4项目管理机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？*2.5组织内部以及客户那里相关负责的人员是否已经被纳入变更管理？*2.6是否为项目编制了一份质量管理计划，该计划是否得到落实．其落实情况是否被定期监控？*2.7*是否建立了事态升级过程，该过程是否得到有效的落实？*P3产品和过程开发的策划3.1针对具体产品和过程的要求是否已经到位？*3.2*在获得的产品要求利过程要求的基础上，是否对可生产性进行了综合的评价？*3.3是否为产品和过程开发编制了计划表？3.4针对产品和过程开发，是否考虑到了所需的资源？3.5针对采购对象，是否编制了相关的质量管理计划？P4产品和过程开发的实现4.1是否编制了产品FMEA/过程FMEA，并在项目进行过程中进行了更新，同时确定了整改措施？*4.2产品和过程开发计划表中确定的事项是否得到落4.3人力资源是否到位并且具备资质？4.4基础设施是否到位并且适用？4.5*针对各个具体的阶段，是否在要求的基础上取得了必要的能力证明以及批准？*4.6是否针对各个具体的阶段应用了生产控制计划，是否在这些计划的基础上编制了具体的生产和检验文4.7是否在量产条件下开展了试生产，以便获得批量生产放行？4.8采购方面的计划任务是否得到有效的落实？4.9为给批量生产起步阶段提供保障，是否对项日交接进行了控制？*P5供应商管理5.1*是否只和获得批准且具备质量能力的供应商开展合作？*5.2在供应链上是否考虑到了客户要求？*5.3是否与供应商就交货能力约定了目标，并且加以了落实？5.4*针对采购范围，是否获得了必要的认可？*5.5*针对采购范围约定的质量是否得到保障？*5.6是否按实际需要对进厂的货物进行了储存？*5.7针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？P6过程分析/生产8提问表潜在供应商分析**8提问表概览6.1什么输入到过程中去了？过程输入(Input)6.1.1*是否在开发和批量生产之间进行了项目交接？*6.1.2在约定的时间，所需数量/加工批量的上道产品是否能够破送至指定的仓库/工位？6.1.3是否按照实际需要对上道产品进行了仓储，所使用的运输工具/包装设备是否与上道产品的特殊特性相互适*6.1.4是否有必要的标识/记录/认可，并且与上道产品相一致？6.1.5在量产过程中，是否对产品或者过程变更开展了跟踪和记录？6.2所有生产过程是否受控？工艺流程6.2.1*在生产控制计划的基础上，重要的要求是否完整地体现在生产和检验文件中？*6.2.2对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？6.2.3*使用的生产设备是否可以满足客户对具体产品提出的要求？*6.2.4*在生产中是否对重要的特征进行了控制管理？*6.2.5对于报废零部件、返工零部件以及调整用零部件，是否单独放置并且相应加以了标记？*6.2.6是否采取了措施，防止在材料/零部件流转的过程中，发生混批/混料的情况*6.3哪些岗位为过程提供支持？人力资源6.3.1在监控产品/过程质量方面，是否将相关的责权和权限委托给了员工？6.3.2*员工是否适合完成委托任务，其资质是否始终有*6.3.3是否编制了人力资源安排计划表？6.4通过哪些资源落实了过程？物质资源6.4.1生产设备/工具的维护及保养是否受控？*6.4.2*通过使用的测量和检验装置，是否能够有效的监控质量要求？*6.4.3加工工位以及检验工位是否满足具体的要求？*6.4.4是否根据要求，正确的存放工具，装置和检验工*6.5过程落实的效率如何？效率，效能，避免浪费6.5.1针对产品和过程是否制定了目标要求？*6.5.2对收集的质量和过程数据是否可以展开评价？6.5.3*一旦与产品和过程要求不符，是否对原因进行了分析，并且检验了整改措施的有效性？*6.5.4*对过程和产品是够定期开展评审？*6.6过程应取得怎样的成果（Output）6.6.1*在产品和过程方面，是否满足了客户要求？*6.6.2产量/生产批量是否是根据需要确定的，并且被以适当的方式提供给接下来的过程步骤？6.6.3是否根据实际需要对产品/零部件进行了仓储，所使用的运输工具/包装设备是否与产品/冷部件的特殊特性相互适应？6.6.7对必要的记录/放行是否进行了管理，并且相应开展了存档？P7客户关怀/客户满意度/服务7.1*客户在质量管理体系，产品（交付时）和过程方面的要求是否得到满足？*7.2是否对客户关怀提供了必要的保障？7.3是否为零部件供应提供了必要的保障？7.4一旦与质量要求不相符，是否开展了故障分析，并且有效的落实了整改措施7.5是否设计了一个能够有效开展受损部件分析的过*7.6针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？说明：颜色标记星号问题**提问表中至少应在潜在供应商分析（P1）的范围内进行评审的问题***具体说明请参见第6.2.2章节PR=过程权责关系TO=目标导向CO=联络沟通RI=风险导向过程责权关目标导联络沟风险导向*************************************8提问表基本出发点***运输&零部件搬运8提问表概览********************************************颜色标记星号问题**提问表中至少应在潜在供应商分析（P1）的范围内进行评审的问题***具体说明请参见第6.2.2章节PR=过程权责关系TO=目标导向CO=联络沟通RI=风险导向最低要求/与评价有关的问题点根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的示例注意事项（输入—输出）和参考文献项目管理有能力满足客户要求。设计了一个组建项目管理的过程。确定了项目负责人和团队成员的权限以及与组织机构之问的接口。在这其中，包括各方面必要的落实能力。供应商自始至终被纳入了项目管理。—针对具体的工艺技术,提供资源证明(专业人员)—确定项目负责人/项目团队的任务,能力以及责任—针对国际项目,建立项目网络(组织)—项目组织机构图—项目团队的组成—客户要求—内部销售—客户—内部专业部门—供应商—互联网入口—VDA第4卷—VDA第4卷，第3部分—VDA第4卷，产品和过程—FMEA—VDA文献：新开友零部件成熟度保障—DIN69901过程要素P2：项目管理P2.1是否建立了项目组织机构（项目管理），并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限？P2.2是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是否已经到位，并且说明了变更情况资源规划应在项目合同的基础上考虑到客户要求。为项目管理设立并且落实了资源规划（跨区域跨部门的团队）针对必要的项目预算，进行规划并审批通过。参与其中并且具备相关资质的专业部门员工都在各自专业部门的安排下及时到位。在规划中应考虑到员工的实际工作负荷。对项目中发生变更应及时加以说明，并且在落实前与客户进行协商沟通。一旦项目中发生变更（时间，开发规模……），那么，就必须对资源规划开展复核。必要时，还要调整实际需求。上述情况既涉及到由客户出发的变更，也涉及到自身内部的变更以及由供应商触发的变更。资源规划同样也会考虑到供应商。而在资源规划中，应特别留意关键路径。—针对具体的工艺技术，提供资源证明（专业人员）—资源规划方面的证明（顾及到（其他）进一步客户项目）—规划应将顾及到客户项目（短路径）—客户—审计—供应商—内部专业部门—人力资源—VDA文献：新开发零部件成熟度保障P2.3是否编制了一份项目计划表，并且与客户进行了协商沟通？项目计划表应满足客户的具体要求。所有内部里程碑以及客户里程碑都应被完整的纳入项目计划表，并且定期针对实际发生的变更加以调整。一旦项目计划表发生变更，则将通过一位指定的分发人，确保内部的联络沟通。对于不是由客户触发的项目计划表的变更，需要同客户进行协商沟通。项目计划表会顾及到关键的供应商群体。而关键路径则来自项目计划表。质量管理计划必须是项目计划表的组成部分。对项目计划表中所定义的里程碑，应开展评价（复查），以确认所有规划的事项是否全部得到落实，并且是否达到了要求的落实程度。—包括里程碑的项目计划表—针对具体工艺技术和/或产品组的客户要求—客户的项目计划表—客户的时间进度要求—客户的里程碑—客户的目标要求（各个里程碑内的考量指标）—里程碑评价（复查）—质量管理计划—客户—供应商—内部专业部门—VDA第4卷，产品和过程—FMEA—VDA文献：新开发零部件成熟度保障P2.4项目管理机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？项目中的变更管理需要满足特定的客户要求。将开展针对变更的可行性检验，并做好相关记录。针对变更，应及时加以说明，并且和客户协商沟通。应在定义的变更管理过程基础上，对所有变更开展记录。对于不是由客户触发的变更，应同客户协商沟通。对于影响到产品质量的的变更，必须和客户一起对风险开展评价。在变更管理中，应确保供应商（关键群体）能够主动参与。对变更停止的时间点有明确的定义，因而必须遵守。如果不能遵守，则在客户和供应商之间必须以书面形式加以记录。SOP之前的变更时间段不会影响到产品质量。变更的落实应考虑到SOP之前剩余的时间，综合加以评价。—时间表—变更管理过程描述—变更表单—变更历史—变更评价—变更许可—客户—供应商—内部专业部门—VDA第1卷—VDA第4卷，第3部分—VDA文献：新开发零部件成熟保障P2.5组织内部以及客户那里相关负责的人员是否已经被纳入变更管理？针对客户，组织内部以及供应商，分别定义了负责变更管理的人员及其代理人。针对变更的规模制定了规定（分发，处理时间，事态升级路径）。必须满足客户就变更管理的要求，或者对此应开展特定的管理并加以记录。为变更的负责人定义了一套规定。—时间表—变更管理过程描述—责权的确定—变更表单—变更历史—变更评价—变更许可—客户—供应商—内部专业部门—VDA第1卷—VDA第2卷—VDA第4卷—VDA第4卷，第3部分—VDA第4卷，产品和过程—FMEA—VDA文献：新开发零部件成熟保障在项目计划表中必须包含有一份质量管理计划。该计划将涉及所有与质量管理规划有关的事项。应根据客户要求/合同编制质量管理计划，其中既要包含内部、同时也要包含外部产品质量保障规范。针对质量管理计划的编制和管理，定义并任命了相关负责的人员。质量管理计划考虑到了总体项目的时间安排。质量管理计划中包含有关键的供应商群体。在质量管理计划中，在验证和确认时，考虑到了所有相关的产品和过程技术规范。针对质量管理计划的落实情况，定期对目标的遵守以及落实开展监控。—项目计划表—客户里程碑—客户要求以及质量管理策划—客户技术规范—在质量管理计划中考虑到了关键的零部件部分。—根据具体的工艺技术/产品组，共同落实了计划的复查（状态）—客户—供应商—内部专业部门—VDA第14卷—VDA文献：新开发零部件成熟度保障P2.7是否建立了事态升级过程，该过程是否的到有效的落实？P2.6是否为项目编制了一份质量管理计划，该计划是否得到落实，其落实情况是否被定期监控？对于项目中得不符合情况，一旦影响到总体的时间表，那么，就必须有一套事态升级模型（风险管理）可供使用。描述并建立了一道事态升级过程。在其中考虑到了具体的客户要求。确定了事态升级的标准，规定了责权关系以及权限。通过相应的记录，证明其有效性。如果发现工艺技术，供应商以及交货国家存在特殊的风险，那么，同样在事态升级管理中这类情况考虑在内。—根据具体的风险，约定事态升级的时间范围—在事态升级过程中定义了联系人/决策者—定义了事态升级标准以及联络沟通路径—包括措施在内的里程碑评价记录—客户—供应商—内部专业部门—VDA第4卷，第3部分—VDA文献：新开发零部件成熟度保障最低要求/与评价有关的问题点根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明