人力资源管理诊断实施方案

企业人力资源管理诊断实施方案宋广军一、人力资源管理诊断的含义人力资源管理诊断是诊断人员通过对人力资源管理各个环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析，发现其存在的问题及产生的主要原因，提出合理可行的改革措施或改革方案的活动过程，以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的。人力资源管理诊断，首先应从企业人员的管理认知切入，通过了解企业内部管理现状，总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。主要工作是团队人员访谈；其次，进行企业管理框架或者管理体系的分析，探求现有企业的管控体系是否契合企业实际业务开展的需要；第三，深入了解企业管理应用的系列措施以及独特的方法手段，如计划预算、招聘、辞退、考核等，判断该系列措施的应用是否发挥了正向的积极效果；第四，评价企业的总体管理效果，主要从是否限制了业务发展与增长以及是否抑制了员工的主观能动性。人力资源管理诊断的客体是指人力资源管理的症状，它或者显现在人力资源管理的活动中，或者隐藏在人力资源管理活动的背后。人力资源管理诊断的主要内容包括：职位分析诊断、人力资源规划诊断、人力资源招聘诊断、人力资源培训诊断、人力资源激励诊断、人力资源薪酬诊断、人力资源绩效诊断。《人力资源管理诊断要点》见附件1。人力资源管理诊断的目的：一是为人力资源管理的预算说明理由；二是提供一种判断何时加强某种人力资源管理行为，何时减弱某种工作的工具，从而改进人力资源管理；三是获取普通人员与管理人员对人力资源管理工作效果的反馈意见；四是帮助人力资源管理部门在达成企业目标的共同工作中履行好自己的职能，扮演好自己的角色；五是最终使企业的人力资源管理能够充分配合企业的发展战略。人力资源管理诊断的意义:促进管理改善，提高经营成效水平；对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用；为企业发展策划提供必要的依据；弥补企业领导知识和能力的不足。从诊断的方式来划分，一般有：专家诊断、主管领导诊断、同事诊断、自我诊断。主管领导诊断企业的好处：一是为企业排忧解难，协助其改进、改革，提高经营管理水平和效益；二是把管理科学为主的多学科的理论、知识与方法应用于企业，与企业一起将其转化为现实的生产力；三是配合国家和地方政府贯彻与企业有关的各项方针、政策，发挥客观上作为国家和地方政府对企业进行间接管理与指导的手段的作用，促进有关企业的各种政策措施的完善和效率化；四是在实践中提高企业自我诊断的水平，使其取得更好的经营成果。二、人力资源管理诊断实施步骤（一）前期准备1.成立诊断小组：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经营层共同组成，并针对诊断需要对工作人员进行培训。2.制定诊断计划：明确诊断详细目标及时间进度等，拟定调查分析计划等。3.编制诊断表和调查问卷：诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，提前设计好标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。4.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。5.行业标杆企业研究。提前对行业内标杆企业进行研究，收集标杆企业的人力资源管理情况，主要包括：组织架构、人员编制、人员配置（经营管理人员占比、专业技术人员占比、一线人员占比）、薪酬水平、组织运营效率（人均营业收入、人均营业总成本、人均营业利润等）及人工成本投入产出（人事费用率、劳动分配率、人均人工成本等）。（二）调查分析1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息，比如：让各部门负责人介绍其职能情况、工作中存在的问题和改进的要求。2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，进行问卷调查和重点访谈，主持和开展座谈会、讨论会、听取各方面人员的意见和要求。采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。《数据采集和分析方法》见附件2。3.现状分析及诊断。整理分析调查资料，对问题分类。弄清企业进行革新和有效解决问题的能力。利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架。主要经过以下几步：（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。（2）与企业经营层面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。3.提交初步诊断报告。汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告汇报会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。《管理诊断报告参考案例1》见附件6，《人力资源管理体系诊断报告参考案例2》见附件。（三）方案设计1.提交初步设计方案。在对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据实际情况实时修改。结合国内外同类先进企业的成功经验，提供满足企业要求的、可操作的管理改善方案。2.初步方案征求意见。初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充。拟定实施计划纲要。可举办专题研讨会或培训班，推动企业改革。3.方案调整，提交最终报告。出具最终报告，先集团领导和企业经营层汇报，并就报告内容答疑。报告通过后，拟定实施计划。（四）实施支持就报告内容给企业相关人员进行实施过程上的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化。企业要及时将实施过程的情况进行反馈。对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性解决建议。与企业相关人员共同分析存在的问题和难点，商定解决方案。参考案例：《AC公司人力资源管理诊断及解决案例》见附件8。三、人力资源管理诊断工具和方法对企业进行人力资源管理诊断，首先要明晰关键问题是思考问题的核心；其次思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本。分析问题的方法主要有：问题树、鱼骨图、关键路径法、价值树法、多因素评分法等。在分析问题的过程中一定以事实为依据，以假设为导向，以逻辑为纽带。常用的分析工具主要包括：环境分析工具有PEST分析和SWOT分析；行业分析工具有五力分析、行业矩阵分析、行业生命周期分析、行业价值链分析和供求曲线分析；企业分析工具有BCG矩阵、竞争矩阵、7－S模型、企业价值链模型和关键成功要素；其他分析工具有流程分析、平衡计分卡、博弈论模型线性规划和回归分析。