东浩集团管控及治理模式报告

业务和系统一体化，增强企业竞争力东浩集团管控及治理模式报告2003年5月第2页©2003BearingPoint,Inc.集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程目录第3页©2003BearingPoint,Inc.业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X(Y+Z)XYZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升第4页©2003BearingPoint,Inc.价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革集团总部可通过六个基本的职能来创造价值第5页©2003BearingPoint,Inc.描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径第6页©2003BearingPoint,Inc.对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”业务单元评估—公司中心角色定义—人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/整合的程度•决策制定的重要性/风险/时间跨度•机构成熟度•业务表现•行业动态•业务组合•组织架构•协同绩效规模第7页©2003BearingPoint,Inc.把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈只在例外的时候干预确保达到目标在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动承担高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系，获得协同效应倡导并领导大部分投资和改进项目每月检查财务和运营指标，做关键的决定财务控股战略设计战略控制运营者描述(例子)角色—总部角色模型—主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用第8页©2003BearingPoint,Inc.战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营者较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购许多收购：基于战略相关性，业务创造持续收购较少基于降低成本，地域扩张进行收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门位于总部I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同第9页©2003BearingPoint,Inc.集团管控模式介绍集团管控模式案例东浩集团管控模式建议集团治理结构参考管理流程目录第10页©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron公司公司概况世界最大的分析仪器制造商整个公司2000年的营业额达22亿美元含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务沿革1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则第11页©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron的组织架构ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo电力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte第12页©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的举措集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出对成员单位的管理集团对下属子公司不进行战略上的规划，将一般的管理决策权下放给子公司领导层，总部注重财务指标的监测和控制热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。公司充分进入和利用资本市场，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率对协同效应的管理各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。总部的共享职能和服务公司总部不提供共享服务总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持，但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务第13页©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP公司公司概况世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一，产值超过470亿美元产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购沿革1939年1月1日两位创始戴维·帕卡德(DavePackard)和比尔·休利特（BillHewlett）创立惠普公司1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。DavePackard陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底，对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。第14页©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP的组织架构董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道第15页©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的举措较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策收购Trinagy公司，扩展其OpenView电子化服务管理软件收购竞争对手康柏对成员单位的管理总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况；在收购康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略，用以指导各成员公司的业务发展。定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标；新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。为各成员公司创建统一的培训平台,在员工培训方面进行投资。对协同效应的管理很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统惠普文化常常被人称为HPWay（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观总部的共享职能和服务集团公司的共享服务较少品牌价值的共享通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神第16页©2003BearingPoint,Inc.战略控制型案例－GE公司公司概况世界上最大的多元化服务及生产性公司，其业务遍及100多个国家，在全球拥有员工近300,000人2002年，GE集团公司总销售收入达1317亿美元，净利润达151亿美元自1999年始，连续六年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。在《财富》杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜沿革1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(GE)。1900年，科芬建立了GE层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。