领导力的建设

©彼得·德鲁克管理学院版权所有2008~2011阅读材料彼得•德鲁克论领导力领导是一项工作现在很流行领导的话题。一家大银行的人力资源副总裁在电话上很认真地跟我说：“我们希望你替我们办一场研讨会，主题是如何才能拥有领袖魅力。”有关领导及领导者“特质”的书籍、文章和会议相当多。似乎每位执行长都必须看起来像精力充沛的骑兵队将军、或董事会会议室中的猫王埃尔维斯·普雷斯利(ElvisPresley)才行。领导当然很重要。但是，领导却跟目前大家极力标榜的有所不同。领导跟“领导者特质”无关，而且跟“领袖魅力”更没有关系。领导一点也不稀奇、不浪漫、而且还很无趣。领导的本质就是绩效。首先，领导本身没有什么善良或魅力可言。领导只是一种手段。因此，这项手段的目的何在，就是很重要的问题。不是靠魅力大家都知道，二十世纪的希特勒是最有魅力的领导者，但他也是有史以来，让人类遭受最多邪恶及苦痛的不当领导者。高效能领导者靠的不是魅力。艾森豪威尔、马歇尔(GeorgeMarshall)将军及杜鲁门都是极有效能的领导者，但他们却没有魅力。二次大战后重建西德的首相艾德诺(KonradAdenauer)也没有魅力。林肯总统在一八六○年时，是位骨瘦如柴、粗鲁的乡下人，一点魅力也没有。而在两次世界大战期间饱受挫败的丘吉尔，也几乎没魅力可言，但重要的是，最后事实证明他一直都是对的。其实，魅力已经变成是领导者的祸根。它让领导者没有变通性，认为自己绝不会做错，所以也不需要改变。若是研究古代历史，这种情况也很常见，只有亚历山大大帝因为英年早逝，让他免于日后的失败。事实上，光有魅力无法保证领导者一定具有效能。甘乃迪可能是白宫最有魅力的总统，不过，像他这样建树不彰的总统也是少之又少。所谓“领导特质”或“领导人格”，其实也不存在。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利(BernardMontgomery，二次大战英国陆军元帅)和麦克阿瑟，都是二次大战©彼得·德鲁克管理学院版权所有2008~2011期间绩效卓著的著名领导者，但他们彼此间并没有共同的“人格特质”。工作、领导的职责及获得信任如果领导不是魅力，也不是一些个人特质，那么，领导是什么?首先，领导是一种工作，这是最有魅力的领导者再三强调的事。举例来说，西泽大帝、麦克阿瑟和蒙哥马利，或者是创立通用汽车，并从一九二0年到一九五五年领导该公司的史隆，都如此强调。高效能领导的基础是——彻底思考组织的使命是什么，然后清楚明白地界定并建立起来。领导者要订定目标、排定优先级、而且要制定并维持标准。领导者当然要做妥协，其实，高效能领导者痛苦地察觉到，他们无法控制一切。但是，高效能领导者在接受妥协前，已经想清楚什么是对的、是需要的。领导者的首要工作就是像双号角，吹奏出清晰的声音。领导者的好坏取决于他们的目标。由领导者为考虑政治、经济、财务或人事上的现实限制所做出的妥协，是否能与他个人使命和目标相符，可以判断他是不是高效能领导者。另外，领导者是否坚守一些基本原则(并具体表现于行动中)，也决定了是否有人会真心愿意长期追随他。第二要件是领导者必须认为领导是一种责任，而不是位置和特权。高效能主管很少是“纵容”的，不过，当事情出了差错(通常总会这样)，他们不会责怪别人。如果丘吉尔首相是清楚界定使命和目标的领导者，那么，二次大战中美国的马歇尔将军就是负责任的领导典范。大家常提到的杜鲁门总统的名言：“责任止于此”(Thebuckstopshere)，仍旧是相当好的领导定义。不过，正因为高效能领导者知道，只有他必须担负起最后责任，所以他不会担心同事及部属有能力。不当的领导者可不一样，他们总是进行整肃。高效能领导者希望有强有力的同事，他鼓励他们、支持他们、甚至以他们为傲。他为同事和部属的错误负起最终责任，也把他们的成功当成自己的成功，而不是对自己的威胁。领导者可能相当自负，像麦克阿瑟将军就自负到有点病态的程度。有的领导者相当谦卑，像林肯总统和杜鲁门总统就相当自卑。但这三个人都希望身边的人既能干、独立、又有自信，他们鼓励同事和部属，夸奖并提拔他们。艾森豪威尔将军在欧洲担任最高统帅时，同样也这么做。高效能领导者当然知道有风险存在：能干的人通常都有野心。不过，他了解这总比让庸才做事的风险要小些。他也知道，领导者最严重的挫败就是人亡政息，一旦自己离去或过世，组织也随之瓦解，而这种事在企业界也常有所闻。高效能领导者知道，领导的最终任务是创造人类的能力及人类的愿景。高效能领导的最后要件是获得信任，否则他根本没有追随者——而领导者的唯一定义就是有追随者。信任领导者，未必是喜欢他，也未必是认同他。追随者的信任，是基于确信领导者能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”这种传统美德。领导者的行动必须和他声称的信念相符，至少不能相矛盾。高效能领导并非基于聪明才智，而是能保持前后一贯。我在电话上跟那位银行人力资源副总裁说了这些事后，两人沉默了好一段时间。最后，这位副总裁说：“但是你说的跟我们这几年来知道的高效能经理人必须具备的必要条件，根本没有什么不同嘛。”的确如此。©彼得·德鲁克管理学院版权所有2008~2011彼得•德魯克論領導力裏奇•卡爾高（RichKarlgaard）彼得•F•德魯克在95年以前——是不是很難想像呢——出生在維也納。這位大學知名的作家、思想家和學者現在已經接近耳聰，也已經不像從前那樣可以四處走動了。在一年前，他就不再與媒體見面了。但是在今年12月下旬，在瑞克•沃倫（RickWarren）博士的強烈要求下，他對Forbes.com破了一次例。瑞克•沃倫先生是位於美國加利福尼亞州湖林公園的基督教馬鞍峰教會（SaddlebackCommunityChurch）的創建者和領袖。德魯克與沃倫之間的關係可能會使很多讀者感到吃驚，這要追溯到20年以前，當時這位年輕的牧師找到德魯克，尋求他的建議。在德魯克的教誨之下，沃倫個人獲得了極大的成功，成為了矚目的宗教企業家。馬鞍峰教會也發展到了15,000人，並幫助在世界其他地方建立教堂60家。沃倫2001年出版的書《標杆人生》（Purpose-DrivenLife），是這個年代最暢銷的書籍，至今共售出1950萬冊，而且每個月都要重新印刷50萬冊。我和沃倫是在德魯克加州克萊蒙特的非常簡單的家裏會面的。那是一個星期二的上午，天比較陰。德魯克的夫人桃瑞絲(Doris)接待了我們，把我們帶到了一間辦公室，在這裏我們進行了長達兩個小時的談話。在開始的30分鐘裏，德魯克——自己本身也是宗教信仰者，與沃倫出名的南部牧師相比，他是相對比較沉默的信徒——為沃倫提出了很多關於政府和教堂建築方面可能遇到的挑戰的建議。在後面的90分鐘中，我們談論到一些更廣泛的話題。下面是德魯克關於領導力方面的一些見解。應該做什麼成功的領導者不會開始就問，“我想做什麼？”，他們會問，“應該做些什麼？”然後他們會問，“在這些都能夠產生效果的事情中，哪些是適合我做的？”他們不會去處理他們不擅長的事情。他們會保證其他必須要做的事情也要完成，但不是由他來完成。成功的領導者會保證自己成功！他們不懼怕別人身上具備的優點。安德魯•卡內基（AndrewCarnegie）希望在他的墓碑中這樣寫道：“這裏躺著的人知道如何讓有才能的人發揮作用，而不是他親力親為。”檢查你的績效有效的領導者會檢查自己的績效。他們會這樣寫下，“如果我接受這項任務，我希望達到一個什麼結果？”然後他們會把目標放到一邊，到半年之後，他們會回過頭來對照目標檢查自己的績效。通過這種方法，他們會發現他們哪些做得很好，哪些做得不好。他們還會發現他們是否挑選了最重要的事情去做。我就見過許多人，在執行方面有著非凡的能力，但就是不能找到最重要的事情去做。他們總是把不重要的事情做得很好，而且在小事情上面取得©彼得·德鲁克管理学院版权所有2008~2011成就。使命當先領導者與他周圍的人交流的方式是儘量讓他們瞭解他要做什麼。他們是以目的為基準，也就是使命當先。他們知道如何建立一項使命。另外，他們也知道如何拒絕。領導者同時要做984件不同的事情是不可想像的，因此有效的領導者會拒絕一些事情，並且堅持。他們不會把自己壓得喘不過氣來。有很多領導者想同時做25件事情，每件事情都做一點，但是最終卻哪件事情也沒做好。他們屬於非常受人歡迎的人物，因為他們從不拒絕，但是他們卻什麼事情也完不成。他不是在說需要寫一個非常長的使命陳述，然後就放在書架上。使命是指相關的目標，清晰而且高度集中。使命應該可以作為界定戰略、目標、重要事件和工作安排的基礎。請參見《管理：任務、責任與實踐》中“企業績效”一章。創造性的放棄對於領導者來說，一個非常關鍵的問題是，“你什麼時候停止繼續把資源集中在已經完成目標的事情上？”對領導者一個最危險的想法就是當接近成功的時候，有人會告訴你，如果你再向前努一把力的話，你會做到更好。有人這樣試過一次，有人試過兩次，還有人試過三次。但是，到現在我們應該非常清楚了，實際上是很難做到的。所以，我經常告訴我的朋友瑞克∙沃倫，“不要告訴我你現在正在做什麼，瑞克，告訴我你放棄了什麼。”現代跨國企業的興起現代的跨國企業是1859年興起的，是西門子公司發明的，因為當時英國的西門子公司比德國母公司的發展要迅速。在第二次世界大戰之前，IBM是一家非常小的廠家，而且不是生產電腦，而是生產加法的機器。在20世紀20年代，通用汽車購買了德國和英國的汽車生產廠家，之後又購買了澳大利亞的一家汽車生產廠家。第一次有人從底特律到歐洲的子公司訪問是在1950年，當時去歐洲是一項極大的旅行，你需要走三個月。我仍然還記得通用公司的領導在1920去歐洲購買歐洲資產的時候的興奮，他後來沒再回來。21世紀的組織我給你舉一個例子。這是發生在總部在波士頓的一家諮詢公司。每天早晨，波士頓時間早8點到9點，也就是加利福尼亞早上5點，或者東京的晚上11點，公司就在網際網路上召開一個一小時的管理會議，這在幾年前是不可想像的，你只能把大家召集在一起才能開會。我和這個公司在一起工作了幾年，我在公司的附件租了一個房間，安裝了一個可以召開視頻會議的螢幕。我每週都會參加一次這樣的通過網路召開的視頻會議，我們的會議開得很迅速，而且也很成功。所以，這個公司不是圍繞著各個地點來組織的，而是圍繞客戶來組織的。©彼得·德鲁克管理学院版权所有2008~2011如何領導21世紀的組織如果過多地出差旅行。要管理你的旅行計畫。一年有一次或者兩次你去見其他人，或者讓其他人見到你是很重要的，其他時間就不要出差旅行了，可以讓其他人來見你。或者利用科技——這比旅行要便宜得多。我沒有見過一個人能夠在旅行的時候還能夠工作的，你行嗎？我想說的第二件事情是要保證你的子公司或者國外的辦事處能夠負起責任，並隨時向你通報事情的發展狀況。每年向他們詢問兩次，“你們有什麼行動需要向我彙報的？”，也問問他們，“你們需要理解我的什麼行動或者計畫？”第二個問題也同樣非常重要。自己組織的囚犯如果你是首席執行官，你就是你組織的囚犯。因為只要你在辦公室，每個人都會來找你，都想從你這裏得到一些東西。即使你鎖上門也沒有用，他們會破門而入。所以，你需要走出辦公室。當然，我不是指出差旅行。我是指可以在家或者在另外一個秘密的辦公室。當你一個人在你的秘密辦公室獨處的時候，問自己問題，“應該做些什麼？”然後把你需要做的事情按照重要性進行排序，但不要超過兩件事情。我不知道誰能夠同時做三件事情，而且還能夠完成的很好的。一次只做一件事情，或者一次做兩件事情，至多就兩件了，就足夠了。兩項工作比什麼都做要好。大多數的人都需要改變一下做事頻率。但是，當你已經完成了這兩項工作，或者覺得工作做得沒有用途的時候，重新再選擇工作。但是不要選擇你以前排序的第三項工作，因為這時候，這項工作已經過時了。組織的衰落一定要保證和你一起工作的人瞭解你的工作重點。組織的衰落往往是因為員工需要猜測老闆在做什麼，而且無一例外地他們會猜錯。所以，CEO需要說，“這就是我現在集中做的事情”，然後，CEO需要問他的同事們，“你們現在重點做的事情是什麼？”，或者問你的同事，“你把這件事情作為工作重點，為什麼？”