CCDI玩转知识型组织魔方

如何让3，600多名知识型员工既保持独立，又乐于合作，并焕发出创新热情？CCDI的答案是规划森林，让树木自由成长。CCDI玩转知识型组织魔方2003年，一个“大馅饼”从天而降，砸到了深圳一家不大的建筑设计单位头上。别看这家叫“CCDI中建国际设计顾问公司”的单位顶着个“中”字招牌，其实统共不过200来人，当时组织奥运项目的中建总公司高层管理者相中了这家小公司的某些特质，让他们担纲2008年北京奥运会笫二大建筑项目——国家游泳中心的设计投标任务。好在这群人不辱使命，出色完成了任务。如今，北京奥运会已落幕五年，这座被称为“水立方”的纽筑已经赢得多项富有盛名的工程和设计大奖，并且和它旁边的“鸟巢”一起已成为北京的新地标，让所有见到它们的人赞叹不已。然而，很少有人知道这个大馅饼让CCDI中建国际（现已改名“CCDI悉地国际”，以下简称CCDI）赔了钱。在“水立方”项目中,他们的设计费是2,200多万,成本却花了3,000万。一个200来人的公司，一年收入也没多少，赔本近1,000万不是个小数目。“如果不把这花一千万买来的东西转化成公司的价值,那就是真赔了。”CCDI创始人赵晓钧说。这位“水立方”中方总设计师当时正在德鲁克管理学院学习，在创新课上听老师讲“偶然的成功和失败，都可以成为笫一”这个代价不菲的大馅饼当作CCDI创新的原点？“税务局长”和“十个裁缝铺”在中国，传统的研究设计单位的组织形式一般都采用纵向的层级结构。拿纽筑设计院来说，通常有一个总院，下设一院、二院、三院等分院，每个分院人、财、物完全独立，只是挂在总院名下。各分院再下设一所、二所、三所等设计所，下设建筑、结构、机电、暧通规划等不同的专业科室。设计所对外独立承揽业务，由设计师直接为客户提供服务。而对这些各领域的专业人士，作为顶层的设计院领导基本采用“以包代管”的承包方式：设计院所按比例给院里上交一定费用，院长的角色更像“税务局长”，只管抽成，不管经营。这种结构令组织有很多力不从心的地方。首先战略上，组织有什么想法、有什么目标,都很难实施。设计师们有自己的想法和做法，他(门不会听你的。比如某个项目，院里为了后续计划,情愿笫一次少赚些,可是按照现有的分配机制，设计师不知后续计划是否还有自己一杯羹，都想先抓往眼前利益再说。其次，会造成资源浪费。传统设计单位，如果项目复杂，设计师为了将自己的创意付诸实践，得忙于各种协调和沟通，而这会耗去他们宝贵的时间和创造力。而且垂直的层级结构很，苦遇到大项目，一个团队无法完成，别的团队也搭不上手，那么到嘴边的项目可能也得拱手相让。另外，客户心里也不踏实，因为他们对这家企业做过哪些产品、擅长做哪些产品、产品质从如何没有一个完整的概念，在产品成型前，客户总有一种在赌大小的感觉。因为怕冒险，他们往往去找熟悉的设计师和企业，哪怕他们不是最好的。CCDI在接“水立方”项目时基本就是上述情形。赵晓钧把这种组织状态比作裁缝铺，一个掌柜只管一个裁缝铺，不会有问题。但如果一个掌柜要管十个裁缝铺，这合在一起的十个裁缝铺怎么做才能比零散的十个裁缝铺要强？观点概要独立与合作，创新与规则.管控与授权.这三对矛盾存在于一切知识型企业中.如何平衡它们.使企业平稳持续发展？CCDI为我们探索出一条新路：以组织目标为牵引.围绕客户需求，建立相互支持的多维矩阵组织结构，用各种流程和规则来巩固这种结构化能力.并将公司价值观注入。CCDI的经营理念是：规划森林.让树木自由成长。这个理念体现在组织变革上便是将管”与“做分离.追求独立与合作的统一。CCDI的绩效规则是：从依赖公平分配到创造机会均等。尊重、合作、创新”是CCDI核心价值观的概括。尊重员工的个人选择和自主独立，以“利他精神相互合作，在组织的支持下创新。在CCDI纵向关系’与横向能力的交融和互补已经成为业务发展.团队合作乃至个人实现内心富是、生命丰盛的动力之源。如何能比以前赚得更多？而掌柜的也不仅仅是税务局长的角色，只从十个裁缝铺中抽成？赵晓钧幵始寻找这些问题的答案。破解“石榴魔咒'1993年秋，在深圳华侨宾馆的一间客房里，赵晓钧和单增亮等五人开始了他们的创业之旅，次年他们幵始创立并承包经营中建总公司设计部下设的中建(深圳)设计公司。到了20世纪末，他们在深圳做得有模有样了，便提出了股份制改造，希塱将自已对公司的贡献变成股权。2002年，他们的愿望得以实现，改造后的CCDI，中建占36％，从剩下的64％由赵晓钧和单增亮两位创始人平分。这种股本结构决定了CCDI不可能成为一个常规意义的合伙制设计事务所，而是要赵晓钧和单增亮召集公司十几个核心髙管一起开会讨论公司的未来目标——我们还是个设计公司吗?我们未来要做什么?最后，他们将企业身份从“建筑设计者”转换为“工程实践专业服务者”；将战略目标定为“工程实践专业服务的引领者”。“建筑”变为“工程实践”，“设计者”变为“专业服务者”，这意味着CCDI服务范围和服务的内容都扩大了，公司未来不仅要搞建筑设计，还要开展咨询、建设管理、工程顾问等业务。专业服务公司有个非常重要的特质，就是所有员工要向客户直接交付服务，这就要求每位员工在在面对客户的时候能够独立、自主，而不是凡事都要找老板汇报，否则老板会累死，客户也不会满意，员工自己也得不到成长。然而，这种独立和成长弄不好也会让专业服务公司套上一个魔咒，赵晓钧称之为“石榴魔咒”：公司中的毎个人就像石榴里的每颗籽，如果任凭毎颗石榴籽无限制地生长，石榴迟早会裂开。有两类公司能解除这个“石榴魔咒”。笫一类公司干脆不让石榴长大，其做法是不断地用新手，比如刚毕业的学生，过两年新人翅膀硬了飞走了，再招新的人，全球不少专业服务公到都是这个模式，雇主和雇员也心照不宣，各得其所。第二类公司会去改变石榴的品种甚至DNA，做新的安排——打造新能力。CCDI选择做笫二类。“把一个员工培养五年,等他一切上手了,好用了，想永远让他稳定,让他一年拿80万年薪的时候还当你的助手，这是一个梦。无论是从公司成本考虑，还是从员工个人考虑，都不应该，必须给他成长的空间。CCDI1现任董事长赵晓钧说。—个什么样的成长空间？赵晓钧打了个比方：“我希塑这个空间就像位于北纬45度的针阔混交林，雪松和云杉可以在此生长，白桦树也能在此生长。但只要是森林，就有生态。树有活有死，有乔木有灌木。林场管理者会对森林做一些基本约朿和规划，给适宜树种提供氧分和支持，但不能保证每棵树都在这个空问里长成参天大树。人们只有理解自己与森林的交集,使用好森林提供的价值，发挥自己的特长和创新能力，并且懂得协作，才能茁壮成长。”规划森林,让树木句山成长规划森林意味着根据自然条件的差异和不同林木的生长特点，制定措施来扶植树木的成长。那么赵晓钧这个“林场场长”应该从哪里着手规划ccdi这片森林呢？在“水立方”项目中，赵晓钧做了大量管理和协调工作，设计师出身的他切实感受到了管理的价值和力量。现在，他手中捧着的不再是“水立方”，而是一个“魔方”——个快速壮大的、客户导向型的知识型组织，必须为它建立一个独立与合作并行不悖的组织结构。“管”与“敬”分离赵晓钧转动组织魔方的笫一步是在公司实现“管”与“做”分开，将项目的管理与设计分别交给不同团队。这样做的好处有两点：笫一，人员利用更髙效，人才能在各自的领域里发挥优势。有些人只对设计感兴趣，认为管理是管“杂事”，可以去做“专才”；有些人对管理有兴趣，则可以做“通才”。第二，将项目管理专设为一个职能，不仅使得项目品质和客户要求能够得到保障，更能在每个项目中贯彻公司的战略意图，避免了各裁缝铺“你做你的袍，我缝我的袄”。最先体验这一“分离”的是赵晓钧和单增亮,他们重新定义了自己，原本搞专业的。他们决定放弃主设计师的身份，转去为设计师做经纪人，不当角儿了，改去捧角儿。二维矩阵.人尽其用接下来，CCDI按照职能将组织划分成由产品事业部与资源闭队构成的矩阵。这种矩阵对于现代企业来说并不稀奇，但在设计行业，管理和设计一直都糅在一起，硬生生地分割成两部分，其难度可想而知。于是CCDI先从体育事业部切入，这是一个相对立、又比较新的部门，在新领域实施变革总是在体育事业部，CCDI采用人员利用率、利润等指标，逐渐将大部分搞设计、生产性的人员剥离到资源闭队，将耶些有经营头脑的人员留下来负责打单、接项目。慢慢地，体育事业部从100多人缩减到40多人，此时它还具有设计职能，平时还像以往一样做项目，但当遇到业务波峰，忙不过来时，可以到其他资团队里凋配人员。这样做了不到两年，体育事业部的利润率迅速升至公司笫一名，这在公司里是非常好的示范。继而CCDI幵始全而推行“管”与“做”的分离，相继成立了居住建筑、公共建筑、轨道交通、体育、市政、洒访、医疗、综合业务等产品事业部，将原北京、上海、深圳三大独立运作的区域公司的部分人员凋到各产品事业部，其余的留在区域公司组建成多个资源团队。以前CCDI的各业务部门之间其实没有太多差异，都是在市场上各自为战、攻城略地的项目闭队，在组织转型过程中，产品事业部和资源闭队的职能逐渐剥离，直到完全分幵——产品事业部只做项目管理和经营，资源闭队只负责项目实施。这样，产品经理可以更方便地了解公司内部的资源分布，并根据项目需要凋配资源。至此，产品事业部与资源团队构成的矩阵有了雏形。三线合一.战略潜行矩阵徘好后，公司要做的就是促成产品公司的市场营销工作。资源团队的主体是设计师，负责项目的实施。经营团队得找到合适的资源团队为技术和方案的支持，才能赢得客户的订单。CCDI有200多个资源闭队，小的十几人，合同额上百万；大的300多人，合同额上亿元。如何让经营人员针对合适的项目匹配合适的资源闭队？如何让资源团队找到合适的项目，使他们的自身优势得以发挥?CCDI没有采用惯常的“指婚”方式,而是组织了类似“相亲大会”的活动。在活动中,“男女嘉宾”充分展示自己的优势，经作团队会说我们的市场是什么样的，我们这里有哪些客户：资源团队则说我们做过什么项目，我们在哪方而比较擅长：然后双方报据各自的需求，找到合适的伙伴“牵手”。打市场的经营闭队和做设计的资源团队这两条线相辅相成，提高了资源利用率，但怎么才能把它们与公司战略目标关联起来呢？于是，CCDI为组织结构勾画了笫三条线——产品经理，这个角色用赵晓钧的话说，是给资源团队和经营团队“发结婚证的”。比如，二者谈妥了一个酒店项目，第一时间要到洒店产品事业部的经理这里来立项，然后他们才能接这个活几。立项后会在公司ERP系统里存留，这样公司就有管理手段了。如果该项因对公司有战略意义，公司会多给一些预箅支持，同时还会下达目标——你们在这个项目中要从客户身上得到多少利润。这意味着产品经理为每个项目“发结婚证”的同时，也“发放了公司的战略模式，公司商层管现者便不再是那个“只抽成，不管事”的税务局长了，他们有了对公司战略的支配权。五角金字塔，项目为尊矩阵式结构通常可以解决扩张的问题，但位于节点上的业务单元，因受控于两条线的管理，会增加很多协凋和沟通工作,致使效率下降，进而降低客户满意度。CCDI也遇到了这样的问题。产品事业部接了项目,交给资源团队做，而一旦项目出现问题，产品事业部指责资源闭队没做好，资源闭队则说是你项目接的不好，双方相互推脱责任，项目的进度和质量势必会受到影响。不仅如此，CCDI“成为工程实践专业服务的引领者”的新目标要求公司必须一切以客户为中心，而客户的需求日新月异,仅仅依靠市场、资源和产品这三线合一的力进显然不够。作为一家专业服务公司，CCDI为了跟上建筑工程行业的发展，除了要能提供设计，还得能提供端到端的全方案服务——从了解客户需求—直到产品交付。由此，新的金宇塔结构应运而生，产品、资源、专业和营销通过项目的形式。与被服务的客户一起构成了一个五角金字塔的形态（参见副栏“CCDI新组织架构：五角金字塔”》。在这一模式中，各业务团队术业有专攻，互动合作也更紧密、更高效。业务向外辐射，客户需求向内辐射。营销团队和资源团队牵手共同拿项目，找到项目后到产品经理处挂号，打单立项。合同签订后，产品经理生产立项，组织项目团队实施项目。需要说明的是，在金字塔结构中,“