运营管理手册编制方案(最新01)

1运营管理手册建设项目实施方案一、使命通过项目组运作实现战略支撑落地，提炼并构建各业务板块的核心技能，通过管理把核心技能融合起来并形成运营管理手册，从而打造与企业战略匹配的核心竞争力，成为真正有价值的公司。二、定位管理从关注结果到关注过程，从关注事到关注人事并重，从人控到机控、IT控。三、目的推动各中心建立部门运营管理手册，负责各中心运营管理手册编制工作的组织策划、推进和评审。让公司的所有工作活动有据可依、有章可循，使公司的管理走向规范化、科学化、程序化和标准化。四、项目组工作职责为了推动此项工作的顺利实施，达到预期效果，特成立项目组，以项目方式进行运作，项目组的工作职责如下：1、负责项目运作过程中项目制度的建设（如：项目奖惩制度、教练的激励制度等）；2、负责项目运作的组织策划（项目计划的制定和具体实施步骤）、评审及项目运营管理；3、沟通协调处理项目运营过程的重大异常问题；4、监督检查会议决议及项目计划的执行情况，保证各项工作实施到位；5、负责管理教练的培训、选拔和激励；6、梳理和优化公司的制度体系，对不适宜的制度进行销毁或修改；7、汇编公司级运营管理手册，并从中提炼培训素材，充实课程体系，同时挖掘有资质的讲师人才；8、通过运营管理手册的建立，逐步固化到IT系统（含制度、流程和表单），推动公司信息化管理；9、稽查各中心运营管理手册的运行情况，并督促各中心不断优化和完善；210、推动各中心运营管理手册的有效运行，建立各岗位的工作标准（含胜任力模型和绩效标准），并应用于人力资源管理的各项活动（招聘、培训、绩效、员工职业发展和薪酬等）；11、立足公司经济绩效的提升，提升公司各级管理人员的管理水平，并固化核心技能；12、通过各中心的核心技能盘点及运营管理手册建设，逐步构建公司的核心竞争力，做真正有价值的公司。五、适用范围适用于集团各二级中心，含各分公司。六、组织机构及各小组工作职责1、项目总指挥1.1由总裁担任；1.2参与各中心跨中心流程及制度的相关会议，并进行协调处理；1.3负责跨中心制度和流程的审议并最终审定（具体由总裁办负责落实）；1.4签批项目组所有制度及运营管理手册的签发；1.5负责参与和指导各业务单元进行中心核心技能的提炼并进行管理融合；营销管理中心副总：杨东明供应链管理中心副总：杨平生人力资源中心副总：王涛财务管理中心副总：熊绍文项目总指挥总裁：梁董项目经理总裁助理：王涛稽核组审计：李建军项目办公室文书：阮文烽成员：袁国伟、闫国锋、陈丹平梁福新、郭鑫和邓长春；教练团顾问总裁办主任：袁国伟研发中心总监：陈文桥31.6负责协调、监督IT中心将各中心运营管理手册转化成信息化系统；1.7对项目的重大异常问题进行处理；1.8对项目的过程和结果有监督检查权、审批权和决策权。2、总裁办2.1对各中心提报总裁的相关资料进行审核把关；2.2负责监督项目进展情况，并及时向总裁汇报；2.3对跨中心的流程和制度，组织专题会议进行沟通协调处理；2.4负责跟进、督促IT中心将运营管理手册进行信息化；2.5负责项目过程中的异常问题协调处理；2.6对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权和指导权。3、项目经理3.1由人力资源中心负责人担任；3.2负责项目的立项和项目总计划制定，并推动各部门编制运营管理手册；3.3负责项目管理制度的审核；3.4负责教练组成员的提名、审核及批准；3.5负责协调资源及对项目运作过程异常问题的协调处理；3.6负责项目运营过程中的指导和支持；3.7负责项目进度的检查、跟进，并对各中心上报的计划进行审批；3.8负责项目制度的监督执行和运营管理；3.9根据项目的运行情况，组织专题会议，推进项目顺利实施；3.10对项目过程和结果有监督检查权、奖惩权、指导权和审核权。4、稽核组4.1由审计中心的稽核人员担任，具体由项目经理指派任命；4.2负责在项目经理的领导下，对责任中心的工作进度进行监督、检查并向项目组成员汇报；4.3负责对项目会议决议和项目计划执行情况进行稽核和处罚；4.4负责按项目管理制度要求对违规违纪行为进行稽核和处罚；4.5对项目过程和结果有监督检查权、奖惩建议权并负责奖惩执行。5、项目办公室5.1项目办公室人员主要从人力资源中心和总裁办等部门人员选取，具体由项目经理指4定，在项目首次会议上提名通报确定；5.2负责运营管理手册模板标准制定；5.3负责项目会议纪要的编写；5.4负责各部门运营管理手册的审核、版本修订、发文和存档备案；5.5负责对签发后中心运营管理手册进行宣导培训；5.6负责运营管理手册版本编号及收发管理；5.7对各部门的运营管理手册有提议修改权和指导权。6、教练团6.1由掌握运营管理手册编制水平的管理人员和技术骨干组成，具体人员名单通过项目会议产生；6.2负责在项目经理领导下参与项目会议，并对各中心的运营管理手册编制提供支持和协助；6.3负责指导、提示和协助各中心进行运营管理手册编制工作；6.4负责对各中心编制的运营管理手册进行评审；6.5对各部门运营管理手册编制有指导权、建议权和审核权。7、责任中心（具体运营管理手册编制中心）7.1是指具体运营管理手册编制中心；7.2负责根据项目主计划制定本中心运营管理手册编制计划并进行工作任务分工；7.3出现异常或工作任务延缓及时向项目经理汇报，以便项目经理协调处理；7.4中心运营管理手册编制进度与计划存在较大偏差时，需以书面《请示》形式向项目经理进行说明，并建议对项目计划进行调整，否则按原计划推进；7.5定期参加项目会议，反馈运营管理手册编制情况，对跨部门工作有权利寻求资源支持和协助；7.6负责对签批的中心运营管理手册组织中心员工学习并监督实施。七、定义1、运营管理手册的定义指中心的组织架构、中心定位、职责、操作指引、人员编制、中心制度、工作流程和表单等体系文件汇编成的中心工作手册。52、运营管理手册内容纲要2.1内容大纲a)中心组织架构b)中心定位、职责和部门工作指引c)人员编制一览表d)中心岗位说明书e)中心关键绩效指标f)中心主要价值链g)中心核心技能h)中心制度i)中心工作流程j)中心表单2.2运营管理手册要求及注意事项序号内容章节主要内容说明注意事项1中心组织架构二级中心的组织架构及权限、职责要注意结合组织架构的设计原理并符合公司管理层级和管理幅度要求2中心定位、职责和工作指引中心的工作定位和主要职责/任务要从公司总体运营和管理的角度说明部门的工作定位和职责3人员编制一览表中心人员岗位名称和人员情况，含关键岗位和关键在职人员清单要符合组织、岗位和编制的设定原则，关键岗位和关键在职人员要区分开4中心岗位说明书要包含岗位的基本条件说明、职责定位、工作内容、工作形式、任职要求、晋升通道和考核标准等信息岗位工作职责不能重叠或缺失，且岗位的工作任务要饱满，符合岗位设置要求5中心主要价值链6中心核心技能包含中心核心岗位的通用能力和专业能力主要是指中心核心岗位的素质能力模型及能力等级等信息7中心关键绩效指标包含中心的运营管理目标及各关键岗位的月度和年度绩效考核指标中心关键绩效指标会根据公司战略调整、部门重组及岗位设置变化而调整8中心制度指中心的规范性、指导性文件，ISO规定的二级文件界定部门人员的工作规范和要求，具指导性和规范性，符合ISO二级文件要求9中心流程ISO规定的部门作业流程符合ISO作业流程标准和要求10中心表单中心作业的记录数据，ISO规定的四级文件符合ISO四级文件的标准和要求63、运营管理手册的格式要求3.1字体类型：宋体3.2字体大小第一层次题序和标题用小三号黑体字;第二层次题序和标题用四号黑体字;第三层次及以下题序和标题与第二层次同正文用小四号宋体。3.3行间距：（多倍行距）1.25倍3.4正文正文的全部标题层次应整齐清晰，相同的层次应采用统一的字体表示。第一级为“一”、“二”、“三”、等，第二级为“2.2”、“2.2”、“2.3”等，第三级为“2.2.2”、“2.2.2”等。3.5其它：（略）具体见运营管理手册模板。八、项目计划管理1.各中心/部门运营管理手册编制分五个阶段进行，具体如下：序号阶段名称中心/部门时间节点备注1第1阶段人力资源中心、财务管理中心、品质中心、市场发展中心和广州分公司由项目经理拟定各中心/部门运营管理手册编制以二级中心为单位，以最后总裁签批并发文为准。2第2阶段供应链管理中心（除品质中心外的其他二级中心）、总裁办和研发中心由项目经理拟定3第3阶段营销管理中心（除国内销售管理中心外的其他二级中心）由项目经理拟定4第4阶段公司各中心的运营管理手册上线（录入CRM，构建知识地图）由总裁指定由IT中心主导，总裁办协调配合。2.各中心根据公司运营管理手册主计划制定本中心的《运营管理手册推进子计划甘特表》，并报项目经理审批，各中心严格按照审批后的《运营管理手册推进子计划甘特表》进行工作推进，务必保证在规定的时间节点前完成《中心运营管理手册》的编制和审批工作。3.当责任中心不能按计划规定的时间完成中心运营管理手册编制工作的，需书面以《请示》的形式向项目经理说明原因并申请延期完成日期，经项目经理审批同意后，责任中心可按新的日期作为时间节点推进中心运营管理手册编制工作。4.超过规定时间不能及时完成运营管理手册编制工作的，责任中心负责人乐捐100元，另外，每延期一天责任中心负责人再乐捐10元/天，责任中心其他责任人乐捐10元/7天，直至按项目经理规定的时间节点完成为止。5.超过项目主计划时间要求的，项目经理负连带责任，有一个二级中心运营管理手册编制超出主计划时间的，项目经理乐捐100元，每延期一天再乐捐10元/天。九、教练的选拔、任命和工作形式1、教练的任职资格教练应具备的基本条件、专业技能和素质要求如下：2、教练的选拔2.1由各中心内部推荐或项目管理办公室举荐，经项目经理初审通过后为教练团储备人员；2.2项目管理办公室组织对教练团储备人员进行管理教练技术培训，培训结束后，达到培训标准和要求的，由项目管理办公室组织教练审查小组根据教练任职资格标准对其进行审查，审查通过的正式列入教练团成员；2.3培训结束后不能达到培训标准和要求的，暂只作为教练团储备人员；3、教练的任命3.1编制运营管理手册的中心不同，可选择不同的教练，原则上，选择对责任中心业务有关联的教练人员担任本中心的教练员；3.2编制运营管理手册中心的教练由责任中心提出教练人员的申请，项目管理办公室负责沟通协调，经项目经理审批通过后确定为教练团成员；3.3项目经理也可以直接任命教练人员；3.4每个责任中心的教练员人数4-6人为宜，超出人数范围的以项目经理审批人数为准；3.5经确定后的教练团成员，由项目管理办公室进行登记备案，并在CRM上进行公示；3.6各中心的教练团成员必须在本中心运营管理手册编制正式开始前一周内确定。否则，因教练团成员选拔原因造成中心工作计划延误的，由责任中心负责人自行承担。4、教练团的工作形式4.1运用管理教练技术进行引导和提问序号维度具体内容1基本条件经理级（含）以上岗位2专业技能1.掌握管理教练技术；2.对公司的业务流程熟悉；3素质要求1.乐于分享、善于思考；2.开放、包容、正直；3.有大局观且精通公司业务。84.2辅导协助4.3提出专业建议十、运营管理手册编制程序1、组织召开项目会议1.1项目经理在项目管理制度审批通过后，在一周内组织召开项目启动会议，向各中心负责人宣导项目管理制度要求及内容，并明确项目组总工作计划；1.2各中心负责人根据项目组总工作计划自行拟定中心运营管理手册的编制计划，按项目经理审批通过后的启动日期及时组织召开本中心的运营管理手册编制会议；1.3稽核组负责跟进会议决议的执行情况，并及时向项目经理汇报；1.4当中心负责人不能及时组织运营管理手册编制相关会议时，项目经理可责令责任中心负责人按要求的时间组织推进会议或自行组织推进会议，责任中心负责人务必全力配合；1.5运营管理手册编制期间可不定期召开会议，原则上，每周召开一次专题会议，具体视责任中心运营管理手册的编制进度而定。2、运营管理手册编制2.1责任中心负责人根据中心的阶段性工作计