非人力资源经理的人力资源管理(定版)

1编制培训部（2012年版）机密资料严禁外传非人力资源经理的人力资源管理21、什么是人力资源管理？2、非人力资源经理的角色定位？3、非人力资源经理如何做好招用育留？目录31、什么是人力资源管理？4思考两个问题1.金字塔是谁建的？2.兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？答案1.我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的.2.同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。不同的问题，共同的特点1.通过他人完成自己（个人）无法完成的工作.2.中外皆有，自古以来就有人善于“使唤别人”来完成自己的工作.金字塔兵马俑51我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。—毛主席语录2我管海尔，就是用好人和拿主意。—海尔集团董事局主席张瑞敏6从这个意义上讲，管理主要就是做管人的工作！所以任何经理，他的第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理一家之责！管理就是通过他人而完成工作！7人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的选、用、育和留等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一系列管理行为。人力资源管理的涵义8人力资源管理有三大特点1.在求人与事的适切配合，使事得其人，人尽其用。2.在求人与人的协调合作，发挥团队力量。3.在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献。92、非人力资源经理的角色定位？10HRM组织规划工作分析人员招聘绩效管理薪酬福利员工培训员工关系职业规划11人力资源管理的不同角色高层管理中层管理人力资源部人力资源战略的制定者、人力资源政策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导者、人力资源政策与制度的自我管理者.人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体工作的实施者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源政策与制度的制订者、人力资源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、人力资源管理氛围的营造者.12开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划工作分析的组织协调提供工作分析的方法和工具根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析人力资源部门的角色直线经理的角色职能13实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的角色直线经理的角色职能14开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的角色直线经理的角色职能153、非人力资源经理如何做好招用育留？16招、用、育、留是什么？人力资源的工作可以用四个字简单的概括—选用育留。招聘配置，根据需要招到合适的人员选拔任用，把合适的人员用于适合的岗位培训开发，使员工在知识技能上提升从而更好地胜任工作留住人才，与企业共同发展留人育人用人招人17非HR经理的选用育留如何做？一、当好伯乐选好人才——选人（一）制定明确的人才标准1、根据岗位需求分析填好人员需求申请表2、如何甄选符合需求的人员人力部门根据需求表，通过各种招聘渠道选择符合标准的人员。需求表填写的越详细越具体，越能提高人力部门的效率，也能提升人员匹配度。（二）避免面试中的误区一般常采用的方法是面试加笔试，必要的岗位要现场实操（三）部门与人力资源的招聘工作职责分工1.像我2.完全匹配—完美主义3.忽视情商和逆商—性格18选人的步骤入职作业1.事前准备2.条件设置3.招人途径4.简历筛选5.测试6.确认人选19何时要用？什么岗位？干什么事？职责任务能力要求1.事前准备待遇水平招什么人？202.录用条件设置（直接主管、人力资源制定）软性能力要求（沟通能力、主动性等）客观条件（年龄、性别、专业、工作年限、资格证书），注明上下限。21员工就职的不同形式项目阐述任职方式价值取向适用范围实施方式内部选拔激励性、开发更有针对性、企业文化认同度、把员工整合到一个管理链中保证了执行力中高层管理职位、核心价值的业务职位、不适基导层。须避免“近亲繁殖”人力资源信息系统、主管推荐、内部竞岗。外部招聘具备发展潜质、多样性，用人标准关健。人员老化离职、业务发展、战略转型组织变革、招聘广告、校园招聘、人才市场、中介机构、网络、员工推荐节约成本、易认同企业目标和文化、提高招聘效率和准确性较强技术要求职位、中高层管理职位、员工推荐22分析/问题评估学习与改进力判断/问题解决说服力/影响力工作动力人际理解能力团队协作能力客户第一创新能力工作积极性勇于承担责任应变能力计划组织/工作管理面试中考虑的围度面试中主要考虑的胜任力围度23如何做面试前的准备(1)浏览简历，找出可疑点(2)在办公桌上摆放这个人的简历(3)看清他的名字叫什么(4)在桌上放一份介绍公司的册子(5)要注意名片摆放的位置(6)熟悉要问的问题与围度(7)确保面试的私密性，减少干扰24结构化面试(1)遵循订好的面试计划(2)系统化地探寻问题的答案。可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧。(3)直接在面试计划上记笔记(4)以自然的口吻问问题(5)收集准确的行为表现的例子25(1)允许候选人有时间提问题(2)说明下一步的程序和大概时间(3)真诚的感谢候选人(4)下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全(5)不要轻易许诺你不能确认的事情如何结束面试26(1)对候选人仓促判断；(2)自己说得太多；(3)诱导候选人投其所好；(4)懒于追问，容忍泛泛而谈和模糊；(5)给候选人“传递”所求信息；(6)不记笔记，过分依赖记忆；(7)根据直觉或第六感做决策；(8)让偏见和成见影响评分；(9)受性别、种族、宗教、肤色、国际、年龄或身体残障的影响。(10)不能平等待人。面试考官不应该27二、当好领导用好人才——用人（一）适合的才是最好的（二）扬长避短（三）用人之长与容人之短对于员工与工作的关系来讲，适合的就是最好的，这是一个基本的理念，不见得是最优秀的就是最好的。人的长处和短处大概可以按六四来分，60%是长处，40%是短处。管理者的主要任务就是要把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零，因为短处要变成长处几乎是不可能的。“海纳百川，有容乃大”，真正的人才都是棱角分明的，都有需要管理者宽容的地方。所谓用人所长天下无不可用之才，用人所短天下无可用之人。28绩效管理绩效考评1、一个完整的管理过程2、侧重于信息沟通与绩效提高3、伴随管理活动的全过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时期4、事后的评估绩效考核与管理29绩效管理循环图设定目标制定标准绩效记录与辅导评估反馈结果运用30三、当好教练育好人才——育人（一）育人于工作之中1、新员工入职工作2、开好晨会与班组会3、师徒制（二）建立部门的培训体系（三）职业生涯规划——任职资格能看到清晰的晋升路径或很好的职业规划，非常有利于员工的稳定和发展。任何部门都有自己工艺和工作职责，那么需要培训的内容都会不尽相同。因此搭建部门的培训体系至关重要，将培训体系化，非常有利于人才的梯队建设。31四、当好主席留住人才——留人（一）没有规矩不成方圆：制度留人（二）工作是快乐的：事业留人（三）家的感觉真好：企业文化留人（四）我用真心换真情：情感留人规范的企业用制度管理（法治），给员工提供一个公平公正的平台，有利于员工发展。企业文化的管理是企业管理的最高境界。企业文化对员工的影响也是潜移默化的。平常多关心员工，把部门的员工当成一个大家庭，这样会让你的团队更加有凝聚力更有亲情，员工对企业、对部门有了感情就不会走。根据企业的发展，与员工共同制订职业规划，鼓励员工提升自己能力，以事业留人。32非人力经理的选用育留与人力资源的选用育留是相辅相成的，不可完全依赖一方，只有在我们双方面共同的协作下，才能招来人才，用对人才，育好人才，留住人才，做好我们企业的人才梯队建设，让我们企业的人力资本更加的雄厚，更好地服务企业的发展。33序号项目HR部门经理1招聘初试复试2培训新员工岗位技能3薪酬决定建议4绩效体系设计部门考核5激励物质精神6制度制订执行7离职面谈复谈初谈8争议纠纷复谈初谈9人力规划主导配合10人员增减配合主导部门经理与HR的配合34经理人员的七大危险征兆1.认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2.以自己的方法来处理事情；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3.没有明确地公布时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4.身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；----要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！35经理人员的七大危险征兆5.认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6.认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7.认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。-----要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！36高层中层基层战略研究人力资源管理目标执行30%50%45%20%55%100%《哈佛商业评论》重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！37非HR经理做好HR管理的四个点：1熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架管理人员要学习现代企业人力资源管理，企业也会提供相应的培训2深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度非HR经理的HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是管理的基础3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求根据部门实际情况和员工不同需求确定如何对员工进行激励与约束4掌握管理下属员工的方法与技巧有了理念与意识，还要有方法与技巧才