管理学案例分析.1-(1)

、案例分析(20分)仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不大有把握了。根据案例所提供的情况，回答下列问题：(一）简答题(5分)作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势?有哪些不足?(答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原理，即可得分。可以有不同见解，但要自圆其说)张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织协调等方面存在不足。(二)单项选择题(每小题3分，共15分)1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：(B)A．他还不具备担任基层管理干部所需的素质B，他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同C．这一期间车间的任务恰好太多太重D．上级交给他的任务过多而帮助过少2．优秀基层干部的主要特征是：(C)A．听从上级指示，坚决执行，任劳任怨B．跟群众打成一片，吃苦在前C.发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能D．努力学习政治，有很强的进取心3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：(．C)A.基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之B，基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别D．以上两点都不屈于基层和高层管理的主要差别4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：(C)A．毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人B．从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手C.先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力D．立刻向领导要求给予岗位指导和培训5．张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：(B)A.减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限B．对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助C．马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感D．不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来案例分析案例一：组织结构问题(共8分)某公司有高层管理人员5人，高层，中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现该公司通过加强管理人员培训，使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改进管理方式，把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样，既调动了中、基层管理人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项，该公司还通过管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司的组织结构向扁平式变化根据案例提供的资料回答下列问题(注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分o)：1．现在该公司高层管理人员能有效地管理(B)名中层管理人员。(2分)A．25B．35C．50D．752．导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有(BCD)。(3分)A．工作性质的变化B．工作能力的提高C．授权范围的扩大D．协调控制的加强3．扁平式组织结构的优势是(AB)。(3分)A．有利于高层管理者接近基层B．有利于调动下属人员的工作积极性C.有利于加强高层管理者对基层的控制D．有利于加强横向协调案例二：学习型组织问题(12分)1去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。“罗马不错,”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团，另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收人损失．运算是一种管理办法吗?对简枯强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10％到20％。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简枯强说：“度假时的学习效果更好。”学习对分析化验公司促进不少．在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道；“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。问题：1．学习型组织是由谁提出来的?(2分)美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。2．建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?(5分)五项修炼技能，即：(1)系统思考。为了看见事物的整体。(2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。(3)改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望。景象和意象．(5)团队学习．团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。3．通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?(5分)学习型组织问题(12分)通过学习，适应变化．企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。(5分)案例分析(20分)陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人虽，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李扛林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。问题：1．本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?(4分)1．事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的固成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。2．哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。(s分)亚当斯的公平理论．理论内容；公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。3．你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗，请说明理由．(4分)这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用．因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。4．你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?(4分)如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平．比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。案例分析(共20分)科宁玻璃公司的经营决策科宁是美国一家创建虽早的公司，主要经营玻璃制品。18日。年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司—直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1／3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工：。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个上要方面：第