企业内部招聘方法之我见

企业内部招聘方法之我见随着外部招聘风险和招聘成本越来越大，现在很多企业已开始青睐于内部招聘，尤其是对那些身处经济欠发达地区，人才资源匮乏，知名度较低，招聘资金预算有限的企业更是如此。甚至有些著名的大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。相对外部招聘而言，通过内部招聘一方面可以鼓舞员工士气，调动员工的工作积极性，另一方面也有利于提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘成本。同时也可使企业对员工的培训投资取得合理回报。但是，内部招聘是否真如如此形容的一块甜蛋糕呢？内部招聘是否真的可以轻而易举的达到事半功倍的效果呢？其实不然，尽管内部招聘与外部招聘相比，花费的成本少，招聘的风险也相对比较小，然而如果操作不慎，不注意方式、方法、理念和制度的构建，内部招聘就可能会使企业陷入招聘的沼泽地带之中，其情形较之外部招聘更显狼狈和艰难。正如路易十四所说的那样：“每当我给人一个空缺，就会使100个人不满，使一个人忘恩负义。”内部招聘需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争成功的员工当然意气风发，干劲十足；竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，可能造成人才流失。梅奥的人际关系理论也曾指出企业内部存在着小团体，对于竞争失败的那一方来说，可能会采取各种措施来阻挠新上任者的工作，以此来平息自己落选的气愤，借机向上级暗示不选择他是上级们的失误。这样一来，不利于企业内部的团结，从长远来看会影响企业的整体效益。案例一：小赵和小张同在W公司的销售部门工作。小赵比小张先来公司工作三年。当小张刚开始进入W公司工作时，小赵处于销售团队建设的考虑，给予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到，客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客户并告诉其一些实战方面的营销技巧。对此，小张对小赵感激不尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵的迹象，但由于两人关系密切，对此小赵并无防范和嫉妒之心。然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突然高薪被人挖走了。公司高层震惊不已，要求销售经理尽快在销售队伍中采取内部招聘的方式招募一名销售主管，人力资源部门负责协助工作。于是，销售经理和招聘主管马上发布了此消息。小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的热门人选。销售经理通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后，小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。小张同样也过得并不快活，由于其并不具备管理能力，资历又浅，难以服众，很难管理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。该案例很显然是一个失败的内部招聘例子。第一，它没有为销售主管这一职位找到令人满意的人选，毕竟小张是在身心疲惫的工作着；第二，这次招聘由于操作技巧方面存在问题，导致小赵离职，公司又失去了一名销售干将，造成人才的流失。个人认为如果采用以下方式可能效果会好一点。方法一：既然两人工作能力、业绩相当，在竞聘的最后阶段，为了公平起见，可以为两人设置一项任务，这项任务最好能由他们各自的团队协作完成，而不单单是看个人的销售业绩，这样可以考察他们的团队协作能力、领导力、以及各自所掌握的人脉关系，以便评价他们是否胜任销售主管这项工作。最后由两人任务的完成情况来决定晋升谁，这样充分体现公平的原则，使两个人都心服口服。即使这样，对于落聘者小赵需要多给予鼓励，消除其心中的一些困惑和误解，表达企业的人文关怀，并适当增加他的工资与福利待遇，以表示公司对其的重视，以免造成人才的流失。方法二：由于销售经理认为小张的发展潜力更大，有意提拔小张，为了不使小赵及部门的其他员工因落选而失望，可以在销售主管被挖走后不对外宣布要从部门内部晋升主管这件事，可以有销售经理或高一级的领导暂时代任。然后寻找机会委派小张外出学习，锻炼他作为领导所必须具备的素质和能力，等到学习回来后，不经过竞聘直接暗中提拔为销售主管。这样做有以下几点好处：第一、在销售主管走后，部门人员都在看着这个位置有谁来做的时候，避其锋芒，暂时不提这件事，让时间来渐渐淡化人们心中的好奇心与欲望；第二、有句话说得好“期望越大，失望就越大”，当小赵信心满满，期望着自己得到销售主管这个位置的时候，结果却出人意料的被资历不如自己的小张抢走了，这种打击对一般人来说都是无法承受的。而如果采用这种办法，暗中进行，不给予其他人期望，自然失望也就会小很多。第三、外派小张出去学习，提高个人管理能力和经验，为担任销售主管奠定基础，可以说是为提拔他找了一个合适的借口，同时在众人中也有一定的说服力。方法三：销售经理为了达到既提拔了小赵为销售主管，又能避免因部门其他人员的不满而造成企业内部矛盾，甚至人才流失的目的，可以不在部门内部公开招聘，而与其他的部门经理商议（以生产部门为例）先将其部门同等职位的人员调到销售部门担任销售主管，而将小赵调到生产部门接替他的职务，等过一段时间，待人们渐渐淡忘这件事的时候，可以由销售经理提出：经一段时间考察原生产部的人员不适合该职务或者由该生产部职员主动请辞，再将小赵和他的职位对调，以实现其目的。这种似有瞒天过海之意的做法，虽然也不能完全消除内部员工的不满，但却具有一定的隐蔽性，比起竞聘失败的打击来说可能会小一点儿。方法四：其实，在很多企业中并不是所有的人都向小赵这样的善良或者说是好说话。像小张这样的，对企业来说，也就是损失了一个销售人才，对企业整体长期的利益和经营管理并无太大的影响。而像有些人，可能因为自己无故落选，心中愤懑不平，因此集结自己在部门中形成的小势力，对新上任领导的工作处处阻挠，惹是生非，专看别人笑话，造成企业内部不和谐，影响企业利润的提高，这样的人对企业来说是百害而无一利的。如果是这样的话，为了企业整体着想，上级在决定晋升一个人时，就要下狠心来将另一人调到另一个部门或者直接干掉，消除这种潜在的隐患，以免产生意想不到的后果。然而以上这些做法都是在事情发生之后才不得已采取措施的，当销售主管被其他公司“挖走”时，公司高层震惊不已，内部招聘活动仓促进行、小赵郁闷离职和小张不能胜任销售主管的职位，一切都使公司陷入了被动的局面。二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，面对人才的稀缺性和人才争夺的激烈性，尤其是对那些热衷于内部招聘策略的企业更是应建立完善的人才储备机制。其一方面有利于减少人才突然流失给企业的发展带来不稳定的因素，另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业优良的人力资源品牌，推动企业的招才纳贤工作。如果公司能够防范于未然，提前着手培养销售管理方面的人员，对看中的人才进行一步步地培养与提拔，也不至于在销售主管突然离职后，匆忙招聘，引发内部矛盾。下面这个案例是发生在我们经管学院学生会的事情，虽然不能很好地说明这个问题，但也在一定程度上体现了院领导在人才培养与提拔上的预见性。案例二：首先对经管学院的学生会设置做一下简单地介绍：学生会大致上分为三级：主席团，各部部长（大三担任）、各部副部长（大二担任）、各部干事（大一担任）。在学生会中，体育部和生活部是两个所谓的“大部”，在每年竞聘中都有个不成文的规定，在主席团（共五人）中，必定会有一个来自体育部，一个来自生活部，当然也不可能一个部同时出两个，那就有点说不过去了。在去年的学生会成员竞聘中，小张和小李都为生活部的干事，而且两人在平时的表现也都很出色，实力不相上下，而且两人都竞选的是生活部副部，在大家看来两人肯定都会被留在生活部（共三名副部，两男一女），然而结果下来后却出乎所有人的意料，小李被调到了社践部，小李感到很失落。但后来我想想其实这正是院领导的用意所在，由于小李和小张都很有实力，在以后肯定都是主席的候选人，而一个部门不可能出两个主席，所以就把小李调到了社践部，把两人都作为主席的发展对象。果不其然，在今年的学生会竞选中小张当上了主席，小李当上了副主席。院领导的高明之处就在于他们想到了两人在日后肯定都会竞选主席，为了留住人才和避免更大的矛盾的产生，预先将两个人分开，避免了将来只能留其一的情况的发生。总之，企业在人才任用上要建立合适的人才储备机制，学会防范于未然。但是，在真的遇到意料之外的情况，需要实施内部招聘时，也要谨慎操作，注意方式、方法、理念和制度的构建，避免造成人才的流失，甚至产生各种各样的矛盾，影响企业的整体利益。人力资源管理结课论文企业内部招聘方法之我见信息管理与信息系统10-01郭永勇541006040114