XXXX年cpa公司战略与风险管理主观题整理

1第一章战略与战略管理企业使命：是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或存在理由。是企业开展活动的方向、原则和哲学。使命五要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的经济利益。使命陈述，是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。作用：提供一个企业监控的基础；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业核心价值观。企业目标：战略目标是对企业使命的进一步具体化，战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。评价原则：SMART原则。战略：1、5P战略。计划计谋模式定位观念。结构层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境的关系。战略测试：应用相关性检验（增值、竞争、一致性）、学术严谨性检验（原创性、目标性、灵活性、逻辑一致、风险资源）。战略管理的特点：关于企业整体、管理改变企业与外部的关系、有很大不确定性和模糊性、涉及企业变革。第二章外部环境分析一般宏观环境分析：PEST。一、政治和法律环境因素分析。（一）政治环境因素分析。政治环境包括：1企业所在地区和国家的政局稳定状况；2政府行为对企业的影响；3执政党所持的态度和推行的基本政策；4各政治利益集团对企业活动的影响。（二）法律环境因素分析。法律存在的目的：1保护企业，反对不正当竞争2保护消费者3保护员工4保护公众权益免收不合理企业行为的损害。政治法律环境因素对企业影响的特点：不可测性、直接性、不可逆转性。二、经济环境因素（一）社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。（二）经济发展水平。是一个国家经济发展的规模速度和水平。（三）经济体制。（四）宏观经济政策（五）当前经济状况（六）其他三、社会和文化环境因素。包括：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。四、技术环境因素。技术环境对战略所产生的影响包括：1基本技术进步使企业能够对市场及客户进行更有效地分析；2新技术出现增加对本行业产品和服务的需求，使企业扩大经营范围或开辟新的市场；3技术进步可创造竞争优势4技术进步考导致现有产品被淘汰或大大缩短产品生命周期5新技术发展使企业更多关注环境保护社会责任及可持续成长问题。波特的五力模型。（一）行业新进入者的威胁方式：新进入者通常会采取降低产品价格，引入有特色的新产品或提高服务质量赢得市场份额。决定进入壁垒高度的因素：规模经济；客户忠诚度；资本金投入；转换成本；对销售渠道的使用权；政府政策；现有产品的成本优势。（二）供应商的议价能力。提高供应商议价能力的因素：1市场中没有替代产品，因而没有其他供应商。2该产品或服务是独一无二的，且转换成本高。3供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。4供应商的产品对于客户的生产业务很重要5企业的采购量占供应商产量的比例很低；6供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。（三）购买商的议价能力购买商处于有利地位的因素：1购买商从卖方购买的产品占了卖方销量的很大比例。2购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商3转换其他供应商购买的成本较低4购买商所购买的产品或服务占其生产成本的比重高5购买商所购买的产品或服务容易被替代6购买商的采购人员具有高超的谈判技巧7购买商有能力自行制造或提供供应商的产品和服务。（四）替代产品的威胁替代产品可以通过以下方面影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企业投入更多资金并提高服务质量。（五）同业竞争者的竞争强度取决因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒。第三章内部资源、能力与核心竞争力价值链分析价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析的目的是进行成本分析以及找出区别所在。最常见的价值链2驱动因素：市场差异化；质量保证；链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率的部分进行改进。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。价值链中的五种基本活动：进货后勤；生产经营；发货后勤；市场营销；服务。价值链四种基本活动：基础设施建设；采购；人力资源管理；技术开发。价值链中资源的分解与描述步骤：1识别价值活动；2识别成本或价值驱动因素；3识别联系。企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值。SWOT分析（企业评估）SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张十字形图表中加一对照。其目的是明确企业在市场中所处的地位。优势：能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。劣势：限制企业发展且有待改正的消极方面。如：当前的能力或资源不足；不良的形象或声誉；缺乏现金流；高额的沉没成本；大量的客户投诉率；优秀人才的短缺。机会。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。威胁。是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。如：不利于企业的立法出台；人们对环境影响的认识；政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件。业绩分析识别企业优势劣势时，应当关注战略业绩的非财务指标，因为他可以更好地衡量企业的长期表现。包括：产品或服务的质量；新产品开发活动；相对成本；客户满意度或品牌忠诚度；管理人或雇主的能力和业绩。市场销售敏感的指示器：价格压力；卖方对产品的认知；替代产品或技术；饱和；无增长点；客户冷淡。机会和威胁分析注意：1一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素2市场和行业分析第一目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力；第二目标是了解市场动态3客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求4竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将对企业构成竞争的程度。第四章战略选择一、总体战略选择（一）成长型战略。1、一体化战略。是指企业对具有优势和增长潜力的产品和业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（1）纵向一体化战略。指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。适用条件：企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需求；企业所在的产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金和人力资源；销售环节的利润率较高。后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。适用条件：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料零件的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在的产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键；后向一体化有利于控制材料成本，从而确保产品价格的稳定。采用纵向一体化的风险：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化尤其是后向一体化一般涉及投资数额较大且资产专用性强，增加了企业在该产业的退出成本。（2）横向一体化战略.是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。实现途径：购买、合并、联合。适宜采用横向一体化战略的条件：企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金人力资源等。2、密集型成长战略。类型：市场渗透、市场开发、产品开发。（1）市场渗透—现有产品和市场。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中的经营业务。通过各种方法来增加产品的使用频率。增长方法：扩大市场份额（特别适用于整体3正在成长的市场）；开发小众市场；保持市场份额。适用情况：整个市场正在增长；企业决定将利益局限于现有产品或市场领域；其他企业离开市场；企业拥有强大的市场地位，能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高且需要的投资相对较低时。（2）产品开发—新产品和现有市场。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能采用这一战略。产品开发战略通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户后买新产品。采用该战略的原因：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全地位。适用情况：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究与开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。（3）市场开发---现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。采用该战略的原因：企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品；市场开发往往与产品开发结合在一起；现有市场或细分市场已经饱和，这可能导致竞争对手去寻找新的市场。适用情况：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的可靠地经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的业主属于正在迅速全球化的产业。3、多元化成长战略—新产品和新市场采用原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需的现金；与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。有利于企业利用原有的产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势。非相关多元化是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用此战略主要是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。集团多元化的优点：分散风险；获得高利润机会；从现有业务中撤离；能更容易从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源；获得资金或其他财务利益；运用企业在某个市场中的形象和声誉进入另一个市场。缺点：进入一个低市盈率的成长型企业，股东收益会被稀释；不会给股东带来额外收益；缺乏共同的身份和目的；某项业务失败将其他业务拖下水；对股东来说不是一个好办法。（二）稳定型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于纺织企业过快增长。暂停战略：是指在一段时间内降低成长速度巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业原有战略失控和资源紧张的局