工厂成本控制(学习)[1]1

工厂成本控制主讲：易剑波11.40%6.10%2.80%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%原材料产品出厂价商品零售2004年中国工业企业价格涨幅差异资料来源:广东省总工会•新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下：单件外加工成本0.5元预计第二年该设备的工作量10,000件每件估计耗费工时0.04工时每工时成本为2元新设备运行磨损价值每件为0.02元所用材料的平均价值为0.02元每工时劳动的间接费用比率100%新设备安装成本2000元如何决策?•在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前，我们先就两种方案进行比较。其中，劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本如下：•在这里，从经济角度来考虑,很显然在工厂内进行加工是有利的，但是，请注意，按这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一个事实，设备的寿命周期。外加工10000×0.50元=5000元内加工2000元＋400元=2400元生产成本•所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本，直接计入当期损益成本与费用之关系成本控制•成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本预测、决策及计划对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制成本考核分析与评价广义的成本控制狭义的成本控制成本控制程序•确定标准•依据标准监督过程，及时发现差异•采取措施，纠正偏差改进处置标准化查核执行ASCD成本控制标准•标准成本—•目标成本—•计划指标—•耗费定额—•费用预算—预算编制、监督、控制与绩效评估产品设计成本成本计划指标的分解、落实定额成本控制标准间接费用支出控制成本控制标准的制定方法•指标分解法单位或部门；工艺或零部件；工序•预算法费用开支预算，自下而上•定额法材料消耗定额、工时定额等成本预测程序•明确预测对象和目标•收集和整理资料•分析资料，选择方法，进行测算•确定预测值，提出备选方案应收集的资料•上年成本完成情况•各种耗材的供应渠道、价格及供求状况•各种消耗定额及劳动定额的执行情况•工资、福利水平及其变动趋势•各种费用支出及其变动趋势•年度生产计划及市场销售预测•市场物价变动状况及趋势•产品用料、配方、造型及设计变化情况•员工建议等成本预测的内容•新建或扩建企业生产线的成本预测•确定技术改造方案的成本预测•新产品的成本预测•在新的条件下对原有产品的成本预测目标成本预测•根据产品价格、成本和利润预测产品的目标成本S=P+C•高低点法•最优成本法目标总成本=固定成本总额单位变动成本＋×计划期产量目标成本分解•按管理层次分解自上而下，包括料、工、费三项•按产品结构分解包括零件成本、部件成本和装配成本•按产品生产过程分解包括各种半成品的成本•按产品成本经济用途分解包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。原材料、燃料与动力费用原材料消耗量材料采购成本工资费用工时定额小时工资率制造费用设备折旧费水电费维修费目标成本可行性分析•是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的，则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的可能性，就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。降低成本措施计划•企业在计划期内降低成本的方法和途径：人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment成本控制与削减成本S=C＋PP=S－CC=S－P企业成本降低的机会•制造现场•技术开发•采购供应•质量现场在总成本中降低的角色•如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment特性要因图特性机械作业人员作业方法材料测定（要因）（背骨）（大骨）责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。“一个流”生产•是指将作业场地、人员、设备合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。•为了实现“一个流”生产,必须将设备的布置进行调整,不是按类型,而是根据加工工件的工序进行布置,形成衔接的生产线。设备由水平布置向垂直布置转化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)水平布置b)垂直布置“一个流”生产之作业区布置主流水线在制品在制品子流水线主流水线子流水线a)传统方式b)一个流方式“一个流”生产的8大要点⑴单件流动•避免以批量为单位进行加工•应逐个完成部件在相关工序上的加工⑵按加工工序排列设备放弃按类型的设备布局,按工序排列设备避免“孤岛”设备,尽可能使设备的布置流水线化⑶按节拍进行生产生产并不是越快越好过快会导致“库存的浪费”按客户的需求,适时、适量、适物必须按事先计算的节拍进行生产在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常平稳地顺水流动⑷站立式走动作业⑸培养多能工培养多能工,即一人能操作多台设备(或多个工序),才能按生产量的变化随时进行人员调整⑹使用小型、便宜的设备大型设备对流水线化是致命的高速的通用设备也是不合适的在不影响生产的前提下,越便宜越好⑺“U”型布置按加工顺序排列设备直线布置会存在“步行的浪费”按“U”型或“O”型排列Inputoutput人与设备要分离⑻作业标准化进行作业标准化定期检查三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。平衡生产线•是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。作业时间秒工序123452117292520改善前作业时间秒工序1234521212520改善后251111111111人数人数生产线平衡的计算⒈生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数×周期时间×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1－平衡率上例的平衡损失率=1－77.2%=22.8%•生产线平衡的改善方法1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2.将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4.合并相关工序，重新排布生产工序；5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。设备的七大损失•故障损失•准备、调整损失•调换刀（模）具损失•加速损失•检查停机损失•速度下降损失•废品、修整损失设备的七大损失与设备综合效率的关系负载时间1.故障2.准备调整3.调换刀(模)具4.加速5.空转检查停机6.速度下降7.报废、修整工作或开动时间停止损失净工作开动时间速度损失价值工作时间废次品损失时间工作效率=负荷时间－停止时间负荷时间×100%(例)时间工作效率=460－60/460×100%≈87%性能工作效率=理论加工时间×加工数量×100%工作时间(例)性能工作效率=0.5×400/400×100%=50%合格品率=加工数量－报废数量加工数量×100%(例)合格品率=400－8/400×100%=98%设备综合效率=时间工作效率×性能工作效率×合格品率×100%=0.87×0.50×0.98×100≈42.6%设备7大故障设备综合效率的计算方法设备慢性故障损失的背景慢性损失知道慢性损失的发生不知道慢性损失的发生1.采取措施对策2.未采取措施对策3.未采取措施对策结果：不见好转还未见好转征兆灰心丧气没采取根本性措施，只是就事论事地应付一下了事（临时性措施好转）对损失程度掌握不够，对损失还未意识、对损失之严重性尚未重视不知道产生损失，未予注意。常常发生停机检查、速度损失、修整损失、加速损失等。减少慢性损失的改善方法•彻底解析现象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。•应彻底地修正管理上应具备的各种要素•使缺陷表面化各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。发现缺陷的方法•应具备的基本条件⑴绝对必要条件如不满足这些条件，设备就不能运转。⑵充分条件虽然不具备这些条件设备也能运转，但常常会引起故障和废品。•认真对付微小缺陷•彻底复原六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。七、缩短生产交期交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。研发设计成本控制•只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。