铜锣湾模式的发展和精髓

铜锣湾商业运营模铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。Mall是一个专业而复杂的系统，除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年，随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL，基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然，但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁，没有比尔·盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。商业地产要求独立一栋或度身定做，首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……开发商把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止；原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺：公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强；供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短；信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……模式竞争力(二)在铜锣湾的布局中，有个特别的现象：它不仅进入了北京、深圳等一线城市和兰州、长沙、重庆、成都、厦门等二线城市，就是对唐山、株洲、常德、北海、金华、烟台、开封、芜湖、嘉兴等被认为商业土壤贫瘠的三线城市，一样甘之如饴，乐此不疲。陈智看来，GDP达到350亿，人口超过50万的城市就有能力容纳MALL。在这样的“准星”下，至少有数百个城市能成为铜锣湾瞄准的金矿。在河北，唐山的经济发展程度直追省会石家庄，但零售业却非常落后，像样的商店只有一个唐山百货大楼，年销售额却有12亿元之巨；在华东，许多不起眼的中小城市的GDP都跃过了1000亿元大关，但都是现代零售业之光未曾照亮的地方。一个很显然的疑问是，商业嗅觉同样敏感、资本实力更加雄厚的沃尔玛等同行，何以会对铜锣湾在这些城市肆意跑马圈地而无动于衷？根源还是在于不同的扩张模式。对于沃尔玛、家乐福等大卖场，扩张的核心在于配送，“兵马未动、配送先行”。因此，把配送作为核心竞争力并牢牢掌控自己手中的连锁大卖场，总是选择物流和交通都发达的一、二线城市，要进入三项城市，由于配送半径的限制，稍有不慎便会“规模不经济”。也正是这个原因，已经进入中国大陆近10年的沃尔玛，2004年9月才开始在云南玉溪第一次“试水”，至今未见太多进军三线城市。而铜锣湾选择的是招商模式，众多供应商及其经销商的网络几乎覆盖着每个城市的每一条商业街道。不管铜锣湾在哪个中小城市“竖起大旗”，他们都能短时间内聚拢而来。三线城市对于铜锣湾还有另外一种好处，不仅投资比在大城市要小得多，而一旦进入，铜锣湾就是独占性的。正是这种“指哪打哪”的便利，赋予了铜锣湾模式强大的商业整合能力。当铜锣湾开到第7家连锁店时，公司内部有人高喊“太快”，当开到第20家连锁店时，外界纷纷惊呼“疯狂”，而陈智的回答是：我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远，必须抓住战略发展期赶快上规模！所以，手握100多个城市政府和地产开发商邀请函的陈智，无法不升起打造“铜锣湾MALL帝国”的野心。个性化生存的通路力量中国的零售市场之大，让人馋涎欲滴。沃尔玛来了，家乐福来了，全球50家最大的零售商，已有40多家“光临”中国，缘何他们的兄弟——国外众多著名的MALL运营商连一个都不曾在中国露面？”在陈智看来，超市、便利店和大卖场提供的核心价值不外乎便利、便宜和货品丰富，商家都使用一个标准化的操作模式，相互比拼的是管理水平、人才、采购能力、物流配送和资金实力。这些“武装到牙齿”的国外对手，必将给我国的零售企业带来堪称致命的巨大冲击。“现在他们已经很有优势了，然而还没有完全发力！3年内，国内的同行肯定要被淘汰一大批。”这似乎绝非陈智一人的危言耸听。正如商务部副部长张志刚所言，谁控制了一个国家的商业流通业，谁就控制了它的经济。事实上，各界有识之士对零售业可能“尽丧敌手”的担忧，从来就没有停止过。但对于MALL来说，竞争却是另一种格局。“要成功运作一个MALL，必须对当地的消费习惯非常了解，个性化非常强，不可能用标准化程序去操作。比如，哈尔滨人讲穿，大街上骑自行车的人往往穿着几万元的貂皮大衣；而南方人则看重吃，在广东你会经常看到有人开着凌志，穿着背心和拖鞋，在街边‘鸡毛店’停车吃炒粉。所以，要在南方搞MALL就要加大餐饮的比例，而北方就要加大服装百货的面积。诸如此类，很多细微的个性化差别，国外资本不是短时间内可以看明白的。”“另外，国外运作MALL是先从‘拿地’开始，而目前我国大多城市对外资企业的土地出让都有诸如听证制度等各种障碍。因而，国外的对手在短时间内进不来，我们要抓住战略发展期，尽快做大规模，形成强大的本土通路优势。”本土通路意味着什么？陈智将话题转向“拉美化危机”。他认为，拉美地区最大的经济悲剧就在于没有自己的品牌，品牌是一个国家经济的脊梁，而通路则是品牌的脊梁。“不久的将来，一个默默无闻的地方品牌进入铜锣湾，一夜之间就可以在全国数十个城市落地，成为走向全国乃至觊觎世界的大品牌……这是一种怎样的价值？”