工厂管理之案例分析

工厂管理之案例分析主讲：合理化改善1.合理化定义变每个人不同的意见为大家都同意的过程合理化：不断将不合理调试为合理的努力过程(保留优良的，改革不合适的)台塑王永庆：管理不分日本式、美国式、中国式，唯有合理一途。合理化改善2.合理化三要素(1)抓异常的重点管理(2)追根究底，止于至善(3)自我回馈，自动自发合理化改善3、合理化四步骤1.消化：了解目的，熟悉方法2.融化：调适于企业体制及文化3.活化：PDCA循环不已4.同化：形成经营理念，达成全员共识合理化改善4、PDCA循环不已P计划A改正再执行C检查D执行1.正常计划、异常计划、优势计划2.人人有责，各自负责3.异常比率控制在不影响正常工作的范围内4.落实与贯彻DD持續改善：Plan-Do-Check-Action持續改善：Plan-Do-Check-ActionCCPPAACCimprovementOptimalconditionsOptimalconditions实例解析业务接单“照样本做”？业务不懂技术？市场变化大，预测无法推“以客为尊”改与不改的困扰“照样本做”最保险？不景气目标无法达成？业务接单“照样本做”？业务既要懂产品技术，还要懂生产技术。客户不代表市场，必须了解终端市场。规格确认表确保账款回收没有说“不景气”的权利业务接单“照样本做”？每天平均拜访(面访)客户的家数、电访家数每次拜访平均成交率50%每批成交金额驻外业务员的日报表业务接单“照样本做”？说服客户(老板)三件事具体事实；明确数据；效益分析是否所有客户要求都要满足？站在专业立场了解客户的需求追账技巧设计无误，使用不当？设计与制图设计无法标准化？如何才是合理设计？有效管理ECN(规格变更单)设计无误，使用不当？设计技术人员构成图例设计无误，使用不当？合理的设计：既符合市场需求，又符合企业发展阶段的需求客户又改要求了不怕，我们有ECN(规格变更单)，别忘了它牵涉到：客户、销售、技术、供应…是呀，张氏独门秘诀不是一再强调地嘛：根据企业发展的不同的阶段运用不同的方法、策略，比如：先选好卖的，再卖好用的订单生产难以计划保险一点的前置时间不均衡的产能负荷质量、成本、交期与稳定的订单生产计划与管制的权威订单生产难以计划改“订单生产”为“计划生产”1.将固定用户/固定数量/固定规格用计划生产2.减少产品规格3.取消某些订货，改订货为配货统计工作在前订单生产难以计划计划生产要点1.大量计划、模块化、生产配送2.接单快速客制化、组装出货养猪户与川味酒楼的故事快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证多种少量，效率低落？何谓多种？何谓少量？多种少量与多样化一万与万一标准规格与特殊规格多种少量，效率低落？产品的类、种、样为何总在为“万一”发生的事而忙碌不已？多种少量，效率低落？不要与客户的采购谈，而应直接与客户的技术人员谈。—你需要那么多的规格嘛？—一般不需要。用标准的规格快速交货。特殊规格交期与客户谈是怎样就怎样，时间长、价格也贵。新手太多，品质难为？新手如何变熟手？要多久？质量是谁的责任？源流检查、自主检查、顺次检查品管职司何事？新手太多，品质难为？中国的产品不是质量做不好，而是质量做不稳定。谁能将质量做稳定，谁就能进军国际高端市场。新手太多，品质难为？质量稳定的方法：三道标准：1.作业方法的标准80%的不稳定问题就解决了。2.作业条件的标准(包括温度压力速度时间等)可以消除15%的品质不稳定。3.原始设计标准(包括最早设计的标准、规格、公差、材质等)5%的品质是由设计导致的。四道检查：1.有没有标准。2.有没有照标准做。3.做的结果有没有符合标准。4.有没有定期更新标准。每一道标准都要经过以上四道检查新手太多，品质难为？质量100%合格的三道检查+二道配套措施三道标准：作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除80%的不良。1.自主检查下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收、不做、不交不良品；可以挡下来15%的不良。2.顺次检查检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除5%的不良。3.源流检查配套措施一：首件检查(大量生产时的)由质检员、主管检查配套措施二：制程检查由作业者的主管检查新手太多，品质难为？ISO推行过程中的“四不”不作假不合理的改善不增加负担不应付检查ISO推行应是现行作业中的举手之劳新手太多，品质难为？案例研讨生管与品管经常为出货争执不休。品管坚持不合格产品不得出货，生管则认为不出货损失更大，何况以前也出过，坚持如起出货。您的看法如何？不合格产品不得出货不出货损失更大，以前也出过新手太多，品质难为？案例研讨品质是计分，不是有缺点就不合格品质缺点分四类，因类而异类别定义计分处理意见严重缺点有生命、身体伤害的扣50分任何人都不能出货主要缺点10个功能中1~2个不能用扣10~20分客户同意才能出货次要缺点95%的功能能使用扣3~5分客户接受，条件出货轻微缺点外观缺点，不影响功能使用据情而定若评分不合格，由公司高层决定电线走火，维修无罪？保险丝与马达烧掉维修工时难以估算?TPM(全员生产维护)全员生产管理全面预知管理电线走火，维修无罪？你是几流机修师？机器坏了，马上修好——三流机器坏了，修好后找到原因不再发生——二流机器损坏不会发生——一流电线走火，维修无罪？机器不故障的办法100%绿色—清洁鹅黄色—润滑红色三角形—检查点仓库永远不够大平面与空间进、销、存的物料管理免检上线零库存的检讨仓库永远不够大免检上线正常抽检加严抽检全数抽检减量抽检免检抽样检验5级法连续一段时间无不合格数批质量不合格数批质量不合格,并没有改进数批质量皆合格再不合格,遭淘汰针对记录良好者予以免检,集中火力管控有问题者事实证明:6个月后,90%的进料可达免检仓库永远不够大放在仓库里的东西都应该放在仓库里吗？放在仓库里的东西的库存数量需要那么多吗？所有的物品都要进仓库吗？仓库永远不够大清仓大盘点实盘切账彻底执行进、销、存，凭单进库、出库，凭单销票，每日清账、有异常及时处理每日逢零、逢低、动态循环盘点ABC分类法料账、货账相符的方法错误补偿法类别数量种类所占比重价值比重检查频率或方法A类5%少70%~80%2次/天B类20%20%一般C类75%多10%~20%复仓法(即2个库位，一个库位中的用完了，就须订购了)、交货月结法加强管理,发展免检厂商仓库永远不够大总结:库存料(货)帐相符步骤1.将材料予以ABC分类,并明订合理的正负误差,如:A类0%B类0.5%C类1~5%,在误差内视同相符.2.实施清仓大盘点,并根据实盘数字切帐,从此划清权责,仓管员须付补赔责任.3.要求确实做好进/销/存,凡有异常,及时追查改进;并以逢低/逢零盘点,确保料帐相符.仓库永远不够大呆料处理1.呆料定义2.用电脑每期做呆料报表3.由权责部门负责处理比如：台塑的呆料规定为10天开源节流，降低成本？CR与CD，见微知着标准成本与实际成本气体节省器的真象管理会计与成本会计开源节流，降低成本？1.制出标准成本直接材料(BOM表、单价、标准损耗率)直接人工(标准工时BWF、标准工资率)制造费用、销售费用2.计算每单位产出成本3.降低成本必须知道原因4.成本管理要考虑管理成本降低成本的步骤：每个月算出实际成本待料机故，责任除外？损失如何归属停工如何预防及降低追究责任的目的生产异常根本解决待料机故，责任除外？1.催料2.追查待料责任，就能去改善停工待料怎么办？答案就在问题中！！工厂布置，整齐美观？管路规划色调、亮度、通风…走道与搬运往后发展计划厂房规划，一劳永逸高薪重赏，必有勇夫？不为与不能毛虫与蝴蝶年资与经验台塑60项目探讨年龄+工龄=60则退休高薪重赏，必有勇夫？做了10年后，若3年内职务再无变化则退休103专案日本某企业加薪制度如下规定：每加薪1元，须给公司创造10元价值聚成助教们为何能如此全情投入？1.努力与报酬成正比。2.有一个光明的远景。高薪重赏，必有勇夫？职务与贡献薪酬取代年资与经验。固定薪+变动薪(奖金)能上能下能增能减能进能出高薪重赏，必有勇夫？提高绩效、工作改善；提高绩效，靠管理，而不是靠奖励高绩效水平(133%)正常水平(100%)实际水平(40%)合理水平(80%)奖惩管理(制度、主管)以“得不到奖”为“罚”高薪重赏，必有勇夫？只会反映问题提出问题提出对策提出问题提出对策找到机制提出问题提出对策找到机制使机制自动自发第四类第三类第二类第一类工人基层管理高层管理老板采购议价，便宜就好？货比三家不吃亏估价明细的妙用木匠不能找铁匠价值分析绩效惊人采购议价，便宜就好？一流采购是计价三流采购才杀价二流采购是议价好的采购制度是不可能让采购员有机可乘拿回扣的。采购议价，便宜就好？如何成为一流采购？1.所有购买要货比三家2.要求厂家提供估价明细3.“木工不要找铁匠”—找对人，既便宜又好教育训练不够？活到老，学到老个人与企业前程规划人才的选、用、育、留教育训练不够？培训：先来投资自己，再要求公司栽培你。教育训练不够？1.听过课的人回公司必须讲这个课，并由听课的人打分，比如75分及格，若不及格讲课人自付培训费等…2.讲课与听课人均要在3~6个月间交一份运用的心得报告，绩效贡献必须是由财务部门核实的…逢关设表，遇事填单？表单成本有哪些？如何串联管理体系、事物流程与表单？如何设计表单？请列出与您有关的所有表单逢关设表，遇事填单？表单—所有管理执行的一个书面证据工作中它是繁琐还是简单，快捷还是迟缓简单而快捷标准化、模块化逢关设表，遇事填单？份数联数签单?贵公司的表单联数是否这样：1联的占80%，2联的占15%，3联的占5%。一般超过3联就基本无效。逢关设表，遇事填单？只要符合标准的，表单由电脑打印出来的，基层办事员就可以直接发单；电脑打出来并有改动的，要有主管签字；手工写出来表单要交最高主管签字。自动化与计算机化的目的自动化的必经过程软件中的软件经济效益分析自动化与计算机的陷阱自动化与计算机化的目的自动化的目的1.稳定品质、稳定质量2.降低操作的专业技能3.取代简单重复的工作4.取代危险性工作5.取代体力作业自动化与计算机化的目的1.让使用者做主办单位，即谁使用，谁主办，主办单位要提供电脑的需求和程度2.必须建立一套完整、正确的基本及资料档(不需二次输入)3.让资料发生单位自己输入资料(正确、及时、完整)4.电脑化上线的同时取消手工帐5.只有正常的、标准化的东西让电脑来做；还不能标准化、不能正常的东西让人来做注意：电脑化真正的成本不在硬件、软件，而在不用或用错了才是真正的成本。个案研究(1)经常迟到、请假，耽误团队工作，怎么办?→将敌人变成朋友(1)不得以的情况—家庭因素→协助(2)习惯性问题→矫正◎经常迟到、请假：个案研究(2)人手一直不足，新手一直错，怎么办？(1)现有效率、能力是否发挥(2)标准是否正确◎人手一直不足，新手一直错：个案研究(3)三令五申，还是时常疏失犯错，怎么办？◎时常疏失犯错：(1)有听沒有懂、有懂沒有做，有做沒有好(2)协助确认、查核(3)要求明确交接个案研究(4)各单位各行其是，争论不休？(1)主办者负全责(2)共同目标、凝聚共识(3)明确的成果绩效个案研究(5)◎说服上级的三件事(1)具体实事(2)明确数字(3)效益分析个案研究(6)◎升迁管道(1)正规学历(2)同等学历(3)技师升迁制度(不适任该职务的主管)