工厂细节控制

工厂细节控制主讲：吴员华洁丽实业有限公司2008年6月前言•物料堆满了仓库和车间，订单总是不能按时完成，客户不断地投诉和抱怨，员工人心浮动，利润越做越低．．这就是中小企业现状。我们工厂管理粗放到什么程度•仓库有多少料，从来就没有一个人准确地知道；•下单采购的物料，究竟能几时回来，连采购员自已也很难说准，很多工厂物料及时率不到20%，车间只能做做停停，或频繁地换单，由此造成产量低下，产能浪费，工人收入极不稳定，人心浮动；我们工厂管理粗放到什么程度•答应客户交货期从来就是一个模糊的时间，有的工厂准交货率竟为0，客户也习已为常，除了频繁地抱怨，就是压缩交货时间，明明一个月才要的货，偏偏说成半个月就要，想尽量争取一些回旋的时间，由此造成企业天天做急单，天天有插单，生产过程极不稳定，产品质量无从保障，产量也大受影响；我们工厂管理粗放到什么程度•研发部门研发出来的新产品，一上线生产问题丛生，经常在生产线边做边改，利用大规模生产进行新产品的试制这成为很多工厂一种愚蠢的开发方式，原因何在？•一个产品究竟由什么材料构成？生产中应该消耗多少物料？这些都是大概的东西，所以这些物料购买凭经验，领料料凭经验，使用物料凭经验，最终当然没有办法严格精确地控制，浪费多少天知道，能节约多少也从来无人操心；我们工厂管理粗放到什么程度•产品加工完后，究竟合格还是不合格，往往是公说公有理，婆说婆有理，检验标准没有文件化，标准化，检验人员凭经验加感觉把关，生产人员凭经验和感觉生产，二者的经验和感觉都是模糊的，管理怎能不粗放。•工人的业绩有加工件数说话，而管理人员的业绩却无法量化，不可测量。有的企业也搞绩效考核，但没有表单化和数据化做基础，考核也变成凭感觉打分，最后人力资源的管理就成为了最可怕的粗放式管理，因为企业花钱请的人究竟做了什么，企业却好坏不知，又怎么去调动人的积极性，人没有了积极性，工厂还有效率吗？忙中偷懒，既毁了企业更毁了个人；我们工厂管理粗放到什么程度•管理中存在上述那么多的粗放，我们应该为这些工厂还能活到现在而捏一把汗，同时也就明白我们的资源浪费有多么严重；•市场功能就实现资源最佳配置，它当然不允许这种低效率的对资源的使用现象长期存在，而我们的工厂现在感觉到的种种压力和困惑都证明市场正发挥自身作用：优胜劣汰；第一篇人心建设•管理的症结在于“人”，了解这些“人”，研究这此“人”，寻找到改变这些“人”的方法，才是管理提升的关键；•人最难管之处在于“心”，俗话说，人心齐，泰山移！人心不齐呢？•如何才能凝聚这“散”“乱”“浮”的人心？这是管理者具备的基本智慧！也是对细节进行控制的前提和基础。第一篇人心建设•业绩结果•机制建设过程•人心建设基础第一篇人心建设业绩机制建设企业文化第一单一个企业老板真实故事----张老板的变革史•困惑和突围是目前中小型企业的主旋律，但是为何屡战屡败？第一节老板的困惑•张老板成了救火队员；•张老板，供应商天天催款，怎么办？•张老板，设备坏了，怎么办？•张老板，北京客户说我们的交期一再延误，再不发货，就不要了，怎么办？•张老板，西安的客户说上批货质量问题很严重，要求赔偿，怎么办？第一节老板的困惑•张老板成了受气包；•张老板再不给我加工资，我不做了；•张老板你敢罚我款，我去告你；第一节老板的困惑•张老板变了脾气；•唉！现在的人管不得呀，管得严一点，就走人，不管又不行，怎么办？•唉！大前年做几千万，还挣近千万，前年做一个多亿才挣300万，去年二个亿，还贴了50万。怎么越做越？•唉！材料又涨了，这样下去，可怎么得了？第一节老板的困惑•张老板百思不得其解；•我的人怎么素质这么低？•我开的工资也不低，可就是留不住人，这些管理人员就是没有责任心；第一节老板的困惑•张老板还能撑多久？•这整天从早到晚做，一步都敢到厂外；•我为什么要办这个工厂呀？•我总是睡不着，这身体还能撑多入呢？第二节张老板突围•张老板采取措施；•请高手；张老板请高手动作以失败告终—不欢而散；（只能说不能做呢）•绩效考核；张老板不得不妥协，但也不愿再考核下去了，因为没有实际意议；•推行ISO9001体系，搞规范化管理；•张老板搞起了执行力的培训；（讲归讲，做归做，一堂很好的执行力培训，只赢得了掌声和称赞，并没有真正带来执行力；第二单关于企业这群人的真实故事•中小企业都是一群怎样的人？不透彻地了解他们，管理从何做起呢？第一节洗脚上田的工人和管理者•张三和李四外出到张老板工厂，由于努力得到了张老板欣赏和提拔；•张三李四的老乡同学亲友来了一大帮人，他们成绩也越来越明显；•由于工作出色，提升为厂长，•看到自已的成功，于是再也没有当初进工厂激情和努力，他希望得到更多，•但是老板只是象征性给了一些奖金；•没有得到满足的张三，经常搞一些名堂，老板分不清是张三搞名堂；第二节知识型的管理者•读书塑造了我们独立思考的习惯；•大学培养了有思想有见解而缺乏团队合作精神的人；•他们竞争意识太强，对合作渴望太少；•他们一开始就把生存环境当做了对手和敌人，于是格格不入，怨天忧人，举步维艰，一个四年大学生比不上一个技校生或一个初中生；第二节知识型的管理者•他们成了打工油条，得过且过，抱着混日子心态；•张老板没想到招来的人才，会有这样的心态，好做就做，不好做就走，一进来就准备走，这样心态能把事做好吗？•这样的人做好一点点事，就会跟老板提条件要求加工资，他们只是想证明一下自已，根本就不想帮别人；•老板失望了，不得不继续与那群老为伍，毕竟肯做一些事；第三单人心的改造•没有人天生是为你准备的，管理人必须从改造人心开始。人心看不见，摸不着，如何改？如何造？第一节企业文化是改造人心的土壤•想聚集人心，就必须营造一个良好的氛围，塑造一个良性企业文化坚持一些基本的企业准则。•北方的苹果树到了南方后变异；第二节工厂文化的基本特征•工厂要营造什么样的企业文化？工厂要坚持什么样的原则呢？第一原则：治“假”崇“真”•“假”的表现•讲假话，图应付；•讲模糊不定的话；•走形式，讲空话；二“假”的危害•掩盖不利的真相，失去改正的时机；•模糊责任，没有承担责任的人，永远也不可能改正；•人们习惯了讲空话，就很难去真正行动了；三治“假”崇真的方法•用准确的数据说话并让数据和责任挂上钩；•把真相逼出来；•见“假”就打；第二原则：治“庸”思“进”•“庸”即平庸，“庸”从何来呢？•“假”让人习惯了掩饰问题，回避问题，不去正视和解决问题；久而久之，人们对天天发生在身边问题接受和习惯，进而变得麻林起来，于是一些简单问题开始成为了“难题”，异常变成了正常；平庸工厂案例•工厂不按时出货，谁都没有责任，企业错了，但企业中的人却没有错；•因为欠缺物料影响生产，但却把责任推给供应商；•把质量问题当成企业无法解决的问题；•把产品问题完全推到工人身上；•不从制度上思考解决问题的方法，把一切问题归结为个人经验；•把“不正常”当“正常”，让问题合理化；二治“庸”对策•查清真相并追究责任；•颠覆常识还原真相；•组织专人研究改进；•利用工作流程前后控制，减失少误；•对于长期出现的问题招标解决，竞争是治疗平庸的良药；•数据化描述问题；第三原则轻“和”重“效”•“和”的分类•“和”有二种，一种是积极的和，和而有力，和而不僵；•另一种和，和稀泥，表面和气，见错不纠，这种是一种息事宁人的“和”，毫无原则的和，走向死亡的和；（二）工厂种种“和气”象•乱拿物料无人管；•乱买物料无人把关；•领导的亲属无人敢管；•做坏了物料无人问责；•做多了产品形成呆报废品，无人追究；（三）“和稀泥”的根源•“面子”文化•张老板爱面子，下属投所好，不做实事；•员工之间拿原则做交易，互相给面子，任凭企业利益受损；•“感性”文化，凭感觉做事这是老板多年形成习惯，感性文化案例•员工提拔凭感觉；•员工奖罚凭感觉；•品质检验凭感觉；•做和不做凭感觉；•处理纠纷照顾凭感觉，丧失原则，制度化永远无可能；“人情”文化•很多老板不擅长管理，只擅长处理人际关系方式来管理，以“做人”代替“管人”，希望以心换心；•用人情和交心做管理尽管简单又实用，而且成本低，但大多时候会面临一个问题，当手下不能把事做好的时候，情放何处？讲情面？责任无法追究；•“做人”和“管人”有时如熊掌，难以兼得；（四）“和稀泥”的弊端•造“假”文化，“和”需要“假”，真的东西往往因为真实而让人难受，伤了和气，所以“假”是“和”的表象，“和”是“假”的本质，打假必须治“和”；•“庸”人文化，“和”需要“庸”，过分的突出就会造成群体无能，没有人愿意看到自已成天解决不了问题被他人轻易解决掉，也没人愿意天天去做自已做不了的事，于是“平庸”是最好的“和谐剂”•死亡文化，“死”是最终的“和”，当和以不争，不辩，不改为代价时，和就成为了一种逐渐滑向死亡形态，因为它已经失去了生的能量；（五）如何根治走向死亡的“和”文化•价值导向；价值的创造是唯一行为标准；•放弃面子；•不靠感觉；•考核和奖励也开始凭业绩说话；第四单队伍的打造•俗话说：身体是革命的本钱！团队就是企业的身体！有了一支能打硬仗的队伍，企业就有了做大做强的本钱，工厂型团队有何特点？如何打造？第一节树立领袖意识•打造良性企业文化，必须要有极强的带队伍意识，换言之，老板单有商人意识是不够的，还要有很强领袖意识；•为什么要将带队伍作为自已的第一目标呢？•因为赚钱是自已的事，当然没有人追随你，人们一遇到风险就会你而去；•实现共同的人生理想是大家的事，当然没人抛弃你，也会与你共渡难关；第二节做领袖人物必须完成三件事•跳出自已的利益看事情，有超越自身的目标；•整合大家的目标；•改造别人；第三节组建核心团队•核心团队的价值；•怎样让核心团队的成员有如此高度的认同呢？•品德，个性，理想，改造是基本条件；二形成核心团队的路径•零距离；为什么老板不能做到呢？•自我欣赏，不相信别人，自我封闭，•懂得放弃，放弃的意义，首先自已学会放弃，教育下属学会放弃，“放弃”是一种智慧；•“放弃”难在何处？如何培养“放弃”智慧；如何培养“放弃”智慧•用真相摧毁个人英雄主义的误区；•从细节抓起，见错必纠；•标准化训练；•稽核和检查；•责任追究；第二篇机制建设•企业有一支高认同度的优秀的团队，同时又形成了与“打假，治庸，轻和”相对应的“求真，思进，重效”的企业文化，聚集人心的目的就可基本达成，人心建设初见成效，机制建设也就有了良好的基础；第一单企业的“结构”问题•领导才能管人的时代必须终结！管理不能只注重上下关系，金字塔式的管理“结构”必须重建；第一节传统的企业“结构”•组织架构图•组织架构图的局限性•领导们不堪重负；•领导无能为力；•领导们个个推卸责任；第二节传统企业“结构”错在何处•行政式管理由来，以土地为生产资料的家耕文明相适应的；•行政式管理的终结；这已经不是一个领导说了就一定有用的时代，相互关联促使我们必须改变思维，把注意力从关注上下之间控制转向前后左右之间的控制；第二单工厂的“房梁”如何建----全员交期保障系统•如果把企业比做一栋房子，那么只有控制了物料流动和订单流动二条链条，这栋房子才能稳稳当当地立在那里，承受一切，管理才有改善的基础和可能；第一节学会流程化思考问题•研究工厂合理组织结构，首先就必须从工厂是一个不可分割的作业链条这一现实出发，顺着作业流程思考问题；第二节让物料流动起来------物料控制链•物料管理的现状；•各管一段，各自为政；•多头采购，该买的不能及时回来，不该买的堆满仓库；•物料领发不受控制；•欠料成为产能提升的最大“瓶颈”；•人人都管，最终失控；（谁都可以采购下单，主动权最终在采购人员手里，有些急没采购回来，不急料堆仓库）•材料失控，做得越多，赔得越多；二物料控制的链条式管理•跨部门的统筹与整合；•跨部门的督促与控制；•有人做事，更有人管理事情做的结果；三行政控制和流程控制相结合•主管管理；•增设物控员控制；•增设物料稽查员；•流程控制；四物料清单是物料控制链正常动作基础•尽管人们的工作责任心在层层督察下大为改观，但影响物料控制的客观因素---物料清单，却成了控制好物料流动的障碍；•物料清单是一个产品材料清单，