52条个人修炼-%28管理大师彼德.杜拉克%29

条个人修炼(管理大师彼德.杜拉克)四大能力之提升:个人修炼能力管理者最重要的责任在于创造绩效经理人一方面必须埋头苦干，同时也要将眼光放远--这简直就是特技绩效也可说是一种能力，一个能在长期与多样化任务下，创造出成果的能力老板的一言一行、随口说的评论、习惯，甚至他的癖好，在部属的眼中都被认为是经过老板的设计、安排，而且充满意义的《Management:Tasks,Responsibilities,Practices》1973个人修炼能力了解自身的长处、知道如何提升长处、明白自己的限制，这些是不断学习的关键组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。这样一来，组织便能了解，哪些地方做的不错，具有哪些长处；以及哪些地方做的不好，具有哪些短处。这也是杜拉克奉行的｢反馈比较法｣，是了解自己很重要的步骤。《DruckeronAsia》1997个人修炼能力一开始就要做正确的事，而不是还过得去的事。成功的最佳方法，就是跟对一个平步青云的成功上司埋头苦干，不为全体负责者，无法成为高阶主管。对自我的要求如果不高，就会对自我的成长造成阻碍有效管理者……有一个共同点，就是做对的事有效管理者注重贡献《TheEffectiveExecutive》1966个人修炼能力热爱工作的人才会有所表现杜拉克形容，他所遇见的成功商业人士都认为，反正工作得做好，而我之所以乐在其中，是因为我乐在工作；而这也正是｢学习型组织｣和一般组织之差别。《AcrosstheBoard:TheConferenceBoardMagazine》个人修炼能力着眼于任务，而不是自己。负责是成功的关键因素你希望后人记住你什么？你只能凭借着你所有的一切来努力，建立起自己的绩效记录，而这也是可以增进别人信任的唯一条件如果你发现自己身在一个不适合你的组织，例如组织很腐败，或是你的表现不能受到上司肯定，离职会是一个正确的决定，能不能升迁，反而不应该是离职的理由。一旦觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是该强迫自己有所改变的时机了，就像植物一样，需要被换盆子栽种《ManagingtheNonprofitOrganization:PrinciplesandPractices》1990个人修炼能力高阶主管如果不甘于只是做一个懒散的人力管理员，就应该承担开创未来的责任《ManagingforResults》1964个人修炼能力高阶经理人应该常到公司以外的地方走动要了解那些非顾客并不容易，而到市场上逛逛却是扩大本身知识的唯一方法，这就是走到门外的｢走动式管理｣。《ManagingintheNextSociety》2002个人修炼能力经理人是企业动力的来源若没有经理人的领导，｢生产资源｣永远只是资源，永远无法变成产品或服务。《ThePracticeofManagement》1954个人修炼能力大部分人都不能发挥所学，所知道的可能是所用的好几倍。大部分的人都无法把自己拥有的各种知识加以整合，因而不能把他用在实物工作上。《Post-CapitalistSociety》1993个人修炼能力任何一个有知识的人，只要在4或5年内没有学习新知，就会跟不上时代。各领域的知识变化快，每隔7年就会折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。《ManaginginaTimeofGreatChange》1995个人修炼能力口号、义务、昨天的问题，是妨碍效率的最大元凶。《TheNewRealities》1989个人修炼能力对于你不太胜任的领域，要尽可能花费最少力气要从｢不太胜任｣进步到｢马马虎虎｣，其中所花费的精力和功夫，远多于从｢一流表现｣提升到｢优秀卓越｣。自我管理的第一步，就是要为你的人际关系负责大多数的人都要与他人共事，并透过其它人得到成果。因此，良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的人际关系；绩效，才是正当的人际关系。《ManagementChallengesforthe21stCentury》1999时间管理能力时间是最珍贵的资源，不能管理时间，便什么也无法管理高效能经营者不会一开始就做计划书，而是先检讨他们把时间花在哪些事情上。接下来再开始管理时间，少花点时间在没有生产力的事情上。最后，再把可以支配的时间，整合成较长的时段。一个人能完成许多大事的秘诀就是，一次只做一件事越能集中时间、精力及资源，就能完成更多任务。许多一无事成的人，通常会同时辛苦地做很多事情。《TheEffectiveExecutive》1966营销能力管理人才是件｢行销工作｣｢行销｣问的不是｢我们要什么？｣而是｢对方要什么？｣义工之所以能够不支薪，是因为他们从工作中获得很大的满足感；而能够激励支薪的知识工作者的，正是工作挑战。《ManagingfortheFuture》1992营销能力和销售息息相关的不再是生产，而是通路电子商务彻底消除了距离，也加速了企业的崩解。它更使销售和制造分家，因为他不需局限于行销、销售单一厂商的产品或品牌。《ManagingintheNextSociety》2002营销能力真正的行销并不是跟客户说：｢这是我们提供的产品或服务。｣而应该说，｢这些是顾客追求、重视及需要的满足。｣行销的目的就是要对顾客有彻底的了解及认识，使产品与服务能完全符合顾客的需求，进而让推销变得多此一举。《Management:Tasks,Responsibilities,Practices》1973创新与变革能力每个组织都需要的一个核心能力就是｢创新｣根据对市场和顾客的贡献，衡量创新对公司、产业可能造成重大影响的科技，其实源自本业外的领域主动淘汰自己的产品、流程或服务，是避免被对手淘汰的唯一途径《ManagingfortheFuture》1992创新与变革能力就算是基层员工也得具备｢管理者的态度｣，这样要求本身就是种创新要激发员工的效能和生产力。关键不在于技术和薪资，而在于一种｢态度｣；也就是所谓｢管理者的态度｣。有了这种态度，员工就能够从较宏观的管理者态度，着眼于整个团队，并重新看待自己的工作和产品。《TheNewSociety》1950创新与变革能力成功企业家不会坐等｢福至心灵｣，等待天外飞来一个好点子才行动，他们会从动手做当中发掘好构想现行的企业应该设计一套以创新精神为中心的组织一项成功的创新，它的目标就是要成为同业的领导者创新永远得接近市场，专注于市场，并且由市场来推动创新必须让普通人也会操作一个目标在于掀起伟大产业革命的远大创意，大都不会成功《InnovationandEntrepreneurship》1985创新与变革能力人不能管理变局，只能走在变局之前变革领导者的第一套预算是營運預算，显示维持现有业务的支出。变革领导者还要有第二套预算，那就是针对未来发展创新代表创造新价值，让顾客获得新的满足《ManagementChallengesforthe21stCentury》1999创新与变革能力创业家的创新必须成为管理的重心及核心《TheEcologicalVision》1993创新与变革能力预测未来是自找苦吃没有预测这回事。打理手头上已经拥有，而且能创造应该创造的未来，才是最该做的事。《ManaginginTurbulentTimes》1980创新与变革能力在他所认识的成功创业家中，他们的共通点不在于拥有特定的人格特质，而是他们都致力推动有系统的创新少了勤奋、坚毅、投入，光靠天份、才气及知识也成不了事创新不是只靠天份，还需要勤奋、专注及目标明确的操作《PeterDruckerontheProfessionofManagement》1998创新与变革能力要成功的管理变革，最有效的方法就是主动创造变革《ManagingintheNextSociety》2002创新与变革能力抗拒变革源自于无知，以及对未知世界的恐惧。我们必须把变革视为机会，才不会感到恐惧《Management:Tasks,Responsibilities,Practices》1973创新与变革能力在创新概念获得证明之前，创新型企业永远会支持一个人或一个团队，而不是支持一项｢方案｣支持方案，只是支持一个未知数；支持一个人或团队，却能激发他们的动力。《FrontiersofManagement》1986创新与变革能力善用改变的人很少会遇到竞争，因为其他的同业还在根据昨天的情况经营事业《ManaginginaTimeofGreatChange》1995创新与变革能力每隔3年，创新企业就会衡量所有产品、流程、科技、服务及市场企业应该用放大镜检视每个环节，并扪心自问：｢以我们所知，现在会去推广这项产品或服务吗？｣若答案是否定的，企业不会说：｢那我们在研究看看。｣而是会问：｢我们该如何撤离这个市场？｣《FrontiersofManagement》1986决策能力有效管理者不用做太多决策，他们只负责重大决策有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每次决策都像是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师决不轻言动刀。《TheEffectiveExe