QC七大手法(新)培训

QC七大手法（新）培训课程内容第一课：品管新七大手法概述第二课：关联图第三课：系统图第四课：亲和图第五课：矩阵图第六课：PDPC法第七课：箭条图第八课：矩阵数据解析法第九课：QCC项目实例品管新七大手法概述第一课一、品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。第一课品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；三、品管新七大手法的特点：整理语言数据；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。第一课品管新七大手法概述四、品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。五、两种七大手法的区别第一课品管新七大手法概述品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据資料大量的語言資料问题发生后的改善问题发生前计划、构想两种品管手法之间相辅相成一、定义:■就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。■60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。二、适用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开第二课关联图三、关联图的特点：■适合整理原因非常复杂的问题；■容易取得成员的一致意见；■从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；■形式自由，有助于因素之间的连接和转换；■可打破先入为主的观念；第二课关联图四、关联图的类型.多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）第二课关联图问题132456问题问题123456问题中央集中型（向外扩散）单项汇集型（单向顺延）第二课关联图132456问题7891110123456问题■应用型（与系统图、矩阵图等连用）第二课关联图A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689五、关联图的做法决定题目—以标记写出主题；小组组成—集合有关部门人员组成小组；资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形—讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章—整理成文章使别人易懂；提出改善对策；第二课关联图6、判别方法第二课关联图箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；问题主要因素中间因素第二课七、实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。关联图照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮的灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明八、注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；思考题vXX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。第二课关联图关联图第二课报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确一、定义系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。二、适用范围新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。三、系统图特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；第三课系统图四、系统图类型结构因素展开型方法展开型第三课系统图目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素第三课系统图七、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫、清洁。一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。二、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行;三、亲和图的特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确确认；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；第四课亲和图第四课亲和图四、亲和图的类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。五、亲和图的做法决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告58第四课亲和图六、实例如何开设一家受欢迎的速食店人员素质要高旅游服务专业大专文凭南北口味制造加工精细配方设计材料要优质工艺制造独特食物口味要独特英语4/6级微笑服务服务态度和蔼着装得体适合各年龄层搭配药材多设出售口订单时间短主动帮助客户坐堂订餐送料速度快六、注意事项按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。不应与其它QC手法一起用。思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。第四课亲和图x第四课亲和图交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当工作效率低人员疲劳人员不足工作环境差原料管理差物料延误原料贮存变质生产计划不周订单日期太近订单临时增加通知生产太迟参考一、定义从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。二、适用范围明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;三、矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；四、矩阵图种类L型矩阵图：第五课矩阵图ABa1a2a3b1b2b3AB第五课矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图BCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1Aa1a2a3X型矩阵图C型矩阵图P型矩阵图系统矩阵图矩阵图第五课A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3五、矩阵图的做法确定事项;选择因素群;选择矩阵图类型;根据事实或经验评价和标记;资料统计寻找着眼点六、实例如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图（○表示有影响）矩阵图第五课喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目矩阵图第五课七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。演练各种材料特性比较矩阵图ABCDEFGHI成型性○○⊙◎○△○×⊙刚性◎◎◎◎○◎◎◎◎强度◎◎○△◎◎△○○耐冲击性○××○◎◎×○×电性能绝缘性○○△○○○◎◎×导电性△△××△△○◎×○○△○○◎◎△×○◎△△○○○◎×◎◎△○○○◎◎×○△△×○○○◎○△△△○△△△◎△成型材料特性项目机械性质特性比较机械加工性耐热性耐湿性尺寸安全性耐腐蚀性PDPC法第六课一、定义为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。二、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。三、矩阵图种类顺向进行式：A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn逆向进行式：第六课PDPC法四、矩阵图种类确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。五、实例防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运六、注意事项随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。和系统图区别和网络图混淆错用关联图演练某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作第六课PDPC法设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1箭条图第七课一、定义透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。二、适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.三、箭条图特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。四、箭条图做法明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线五、实例现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：箭条图第七课加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加