原价管理

原价管理（中层使用）原价决定企业的生存与发展目录一.丰田生产方式的目的和体系二.原价管理的含义三.管理者在原价管理中的角色四.原价管理对管理者的要求五.案例介绍一丰田生产方式的目的和体系•终极目的是通过降低成本获得收益(主目标)-----成本既包含制造原价,又包含销售费用、管理费用、资本费一丰田生产方式的目的和体系•减少库存使诸多的问题显现（波及效应）-----库存的理想状态为0-----库存降低暴露问题定着化解决一丰田生产方式的目的和体系•数量管理、品质保证、人性尊重（三个次级目标）-----主目标与次级目标的关系-----数量管理：数量、种类随后工程需求变化及时对应-----品质保证：保证向后工序（程）提供的是优质产品-----人性尊重：以人为中心开展各项活动提高士气一丰田生产方式的目的和体系•及时与自动化（两个支柱）-----及时：就是在必要的时间生产必要数量的必需品-----自动化：对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置一丰田生产方式的目的和体系•少人化和创意功夫-----少人化：适应工作变化，灵活变化作业者人数-----创意功夫：利用员工的创意智慧开展改善活动•为达成利润目标，计划实施各种活动，并对其成果进行评价再采取必要的措施改进。•是一个完整的PDCA循环(见下列图表)原价管理的定义：二原价管理的含义原价管理的流程原价企画Plan以实现企画原价为目的的活动—.已发现浪费的排除活动.企画原价的改善DoCheckAction.企画原价实现状况确认.企画原价维持确认1、原价企画2、原价维持3、原价改善.原单位管理、预算管理.实际原价的正确把握.异常的早期发现、对策原价管理的三方面•收益目标的立案及达成计划•为了达成利益目标推进各项活动•活动成果的正确把握和评价，必要时为达成目标追加活动如预算、目标、活动计划阶段制定目标：人工费↓3%胶类使用量低减↓5%制造费用↓5%→辅料费↓7%PU手套回收清洗↓10%砂类辅料回收再利用↓2%…….丰田原价控制体系——过程控制方法2事中控制（D）——全程参与，了解进度如活动推进、点检3事后评价（C）如活动是否按期开展、指标完成状况、真因调查、再发防止及横向展开关键点：PDCA循环周期尽可能短1事前预想（A、P）——分解计划，明确具体活动原价管理的三个误区•误区一：原价管理就是原价的归集和计算•正确认识：原价管理是一项活动，为得到好的结果，对影响原价的全过程进行把握，是过程管理。——对公司各项活动、各变化因素进行监视、跟踪、对策，消除７种浪费。原价管理的三个误区误区二：原价管理是原价部门或制造现场的事情正确认识：原价管理是一项全员参与的活动，“原价是造出来的不是算出来的”——原价部门只是指导并正确反映各活动的成果——制造现场是将各部门的工作质量及自身努力通过产品原价表现出来.实例：折旧管理——占总原价很大的比重。通过降低单台折旧提高利润率例：投资总额1亿元，产量10万台。折旧总额产量产量单台折旧单台折旧1000元单台折旧900元采取投资低减活动，投资总额降低10%1000-900=100元通过开展投资低减活动使单台利润上涨原价管理的三个误区•误区三：原价管理只关注本部门，不考虑最终产品•正确认识：原价管理必须对最终产品有益“局部服从整体”——出现偏差时原价部门及时指导并纠正三管理者在原价管理中的角色•观察标准作业的执行情况——作业者是否按标准工作——作业者的工作周期时间是否相同——各工序间的生产线同期化——标准作业票是否及时修正三管理者在原价管理中的角色•重视个人能率的同时更关注整体能率——瓶颈是制约整体能率的关键——相邻作业者多能工（替换、支援）三管理者在原价管理中的角色•改善不仅实现省力、效率，更关注省人化（省人=原价递减）——员工对自身作业改善，省力、效率化，管理者应给予肯定，但更关注下一步如何作业再分配，实现省人化；——作业改善优于设备改善——省人从优秀作业者减起三管理者在原价管理中的角色•重点关注原价改善活动的立案和检查——立案代表大方向的把握，检查是纠偏和指导的需要三管理者在原价管理中的角色•原价在工序中造就——重结果更要重过程。对一定时期产品原价做出好、坏的鉴定，但浪费的永远无法收回；——管理者的工作不是知道一定时期原价高低就可以了，而是指导部下找出真因；——为操作者创造易于发现原价异常的手段或条件三管理者在原价管理中的角色•管理者的基本作用——保质保量；——为降低工数而进行的改善活动三管理者在原价管理中的角色•异常管理——所有工作都要标准化、目视化——仅对异常进行管理——按“标准化—发现异常—追究原因—改善—再标准化”周期运转四原价管理对管理者的要求-----对管理者自身的要求•时时、事事关注原价管理工作，向员工传递“领导很重视原价工作”的信息和思想•树立“所有业务活动都与原价有关”的思想。将“对原价的影响”作为评价活动的重要指标•宽松的改善环境和公正、适宜的奖励机制•引导员工重视原单位改善等收益改善活动的开展四原价管理对管理者的要求-----对管理者自身的要求•重点关注事项与产品有关的原单位改善长期提案金额较大四原价管理对管理者的要求------管理者对下属的意识培养问题意识：没有最好，只有更好★没有问题的人才是问题最大的！——大野耐一现场意识：制定对策、分析原因、费用分摊等现地现物确认★切忌只在办公室里讨论很难说清的问题！横展（联想）意识：从集团整体利益出发使收益效果最大化★某一部门的收益改善成果通过有效的推广横展到所有类似现场，实现收益最大化。团队意识：发挥团队协作的优势，使收益改善效率最大化★团队内部成员各司其职，各团队无间协作。通过集体的努力，用最高的效率达成目标。创新意识：常规不代表正常。一切改善都意味着打破常规。以持续改善的视角观察事物丰田眼中的“问题”目前的理想状态现状差距发生型问题（Ⅰ型）.既定的“理想状态”（基准.目标）和现实的差距更高的理想状态正常差距设定型问题（Ⅱ型）.重新设定更高的“理想状态”（基准.目标）。有意识的创造变更的差距五案例介绍—管理经费高昂的管理经费会使产品失去竞争力采用的方法：——行政部门的精简逐级分解存在的必要性推动少人化、灵活用人化——经费分配原则是部门（人）工作的客户需要而定五案例介绍—管理经费高昂的管理经费会使产品失去竞争力——不增加，而是尽量减少固定费用ex.部门需要招聘10人，理由不是增加XX工作，而要陈述该项工作需要多少工时，原有人员富裕多少工时，作业改善还能节约多少工时，顺次急迫度——业务整合要抽调优秀人员（务必重视）——行政部门利润化（难点）五案例介绍—产品设计•加工精度的影响加工方法与粗糙度、许容尺寸产品图的要求精度与加工工序加工法与设备费•制品形状的影响（BMC、SE活动必要）•材质的影响•部品点数的影响五案例介绍—库存降低“库存=资产”“库存就是闲置的金钱”“库存=0”“安全库存=为能力不足找借口”•采用的方法——引入看板管理方式——改变物流方式——改变调达、生产方式（必要量概念导入）——L/T缩短五案例介绍—库存降低库存降低使企业内部问题暴露出来过高的库存将各种异常和浪费掩盖起来通过降低库存，降低存货成本的同时将异常和浪费明示，为下一步改善提供素材五案例介绍—制造费用•作业过程中发现改善横向比较：BMC（同类公司横向比照）纵向比较：与本公司历史数据对比与本公司当期收益目标对比•采用“QC活动”等方法分析真因•协同技术、管理等部门联合制定改善对策•运用TPS等丰田作业方法，遵循“P-D-C-A”循环规律实施改善活动•通过TPM等活动维持改善成果五案例介绍—财务相关•对于大企业财务改善空间是非常巨大的Ex.资金的收存JIT导入日活期存款最小化（收支计划严谨）无现金化管理税务筹划针对金融环境变化做好大额外汇收付预案债权债务处理平准化结束语•即使是干毛巾，如果动脑筋也能让它出水——丰田英二