(五)QCC&6SIGMA

6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）143QCC&6SIGMA篇6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）1445.1QCC（QualityControlCircle）5.1.1定义品管圈（QualityControlCircle）简称QCC，为同一工作单位或工作性质相关联的人员3～10人，自动自发组织起来，活用统计手法（QC手法），持续地对自己的工作进行改善活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。其特点是：a)明显的自主性b)广泛的群众性c)高度的民主性d)严密的科学性5.1.2QCC小组的组建5.1.2.1组建原则（1）激发并支持员工的潜在积极性和创造力，为QCC活动提供良好的组织环境，由员工积极和自主提出组建QCC活动圈，这是QCC活动成功的重要基础；（2）每个圈原则上由同一单位或工作性质相关连的人员组成。每圈设辅导员（如本部门人员有限，可联络QCC推行小组安排辅导员）一名，圈长一名，圈员3~10人。5.1.2.2成员职责QC小组组长是QC小组的核心人物，应有热爱本职工作，业务知识丰富且具有一定组织能力的优秀员工担任，但并不受其行政职务的影响。组长的职责和任务是：（1）组织领导。组长是QC小组的组织者和领导者，负责组织小组成员制定活动计划，带领组员有效的开展活动。（2）指导推进。QC小组组长应对全面质量管理知识掌握较好，又具有相当的经验，组长的重要任务是指6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）145导组员学好全面质量管理的理论和方法，并有效地运用于实践。（3）联络协调。QC小组活动经常涉及到班组工作现场问题，有时又和其他部门有紧密的关系，为取得有关方面的支持和帮助，QC小组组长要经常及时和有关部门取得联系，并进行必要的协调。（4）日常管理。QC小组组长要经常组织全组成员开展质量活动，并做好活动记录，组织交流和整理成绩、发表奖励等工作。QC小组组长可以自荐，经组员认可，或由小组成员推举产生。QC小组成员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员组成。小组成员应做到：（1）按时参加活动。QC小组为自愿参加，但一旦成为小组成员，就应坚持经常参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，努力去发现问题，解决问题。（2）按时完成任务。QC小组的课题需要有全体成员分担，每个成员必须努力完成自己分担的任务，才能保证全组课题的进度和效果。（3）支持组长工作。在安排小组活动时，每个小组成员都应以全组活动为主，服从组长领导，并积极配合组长工作。（4）配合其他组员工作。在共同活动中，组员之间需要互相沟通，互相帮助，传递必要信息，共同创造协调、融洽的工作环境。5.1.2.3QC小组的组建程序和注册登记注册登记是组建QCC活动圈的必要程序。只有经过注册登记的QCC活动圈才会得到公司的承认。注册登记流程如下：组成QCC活动圈，选好议题→填写“QCC活动登记注册表”表→交主管审批→部门QCC活动管理员进行汇总登记→QCC活动专员注册→活动展开。5.1.3QC小组活动步骤QC小组活动的主要步骤与PDCA循环的关系如右图所示。5.1.3.1选择课题QC小组活动要取得成功，选题恰当非常重要。为做到有的放矢并能取得成果，选择课题应该注意以下几个方面：（1）选题要有依据，注意来源。QC小组选题应以企业方针目标和中心工作为依据，注意现场关键和薄弱环节，解决实际问题。课题来源可能是组员工作中发现的问题，也可根据企业中心工作需要设立，还可以由上级令6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）146性下发课题。总之，和企业生产服务有关及急需解决的课题都可以列入QC小组活动之中。（2）选题要具体明确，避免空洞模糊。具体明确的选题，可使小组成员有统一认识，目标明确。若选题模糊不清，空洞无物，组员没有统一认识，很难取得成果。（3）选题要小而实，避免大而笼统。有些质量问题不一定县得非常突出，但QC小组若能抓住这些看来是小，但做起来很实在的课题，组织开展活动，不断地解决实际问题，则意义很重大。搞较大的课题，有时小组力量不够，反而效果不好。若大课题必须搞，可采取分解的办法，按进度或难度把大课题分解为若干个小课题，也是一种选题的好办法。（4）选题要先易后难，避免久攻不下。采用先易后难的解决问题的一般规律，这样可以鼓舞士气，并促使较难的问题向容易的方面转化，对坚持开展QC小组活动有促进作用。选题常用QC手法有：调查表、简易图表、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。5.1.3.2现状调查选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。调查现状时，为掌握第一手资料和保证资料的准确可靠，应注意以下各点：（1）注意调查的客观性。所谓客观性，即调查的情况要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，不能主观臆造。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错，得出错误的结论。（2）注意调查的时间性。所谓时间性，即对调查的起止时间要有一定约束，起止时间至少有一段要为QC小组活动时间所覆盖，否则调查情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。5.1.3.3设定目标目标值能为QC小组活动指出明确的方向和具体目标，也为小组活动效果的检查提供依据。设定目标值时应注意：（1）目标值应与课题一致。课题所要解决的问题应在目标之中得到体现，例如所选课题为“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，那么，目标值就应明确提高一次合格率的目标，而不应该确定要节约多少费用。（2）目标值应明确集中。QC小组活动每次的目标值最好定一个，最多不超过２个，若目标值太多，势必目标过于分散，很难取得明显效果。（3）目标值应切实可行。QC小组应对课题进行可行性分析，试确定的目标值既有高水准又能切实可行，避免因目标值过高，达不到预期目的而影响士气。目标值应从实际出发，只要能解决存在质量问题，有所收益就应积极活动。设定目标常用的QC手法有：柱状图、折线图等。5.1.3.4分析原因QC小组进行现状调查，并初步确定主要质量问题所。之后，可按人、机、料、法、环、测等6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。分析原因应注意以下几点：6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）147（1）要针对存在问题寻找原因。一般来讲，在现状调查时，已经找出问题的症结，针对症结来分析原因。而不应把找到的问题弃之不顾，又针对课题的总问题分析原因，这样就会犯逻辑错误，也不能解决问题。（2）分析原因要展开问题的全貌。要从5M1E（即人、机、料、法、环、测）等各因素角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。（3）分析原因要彻底。针对某一方面的原因，要反复思考“为什么”，一层一层的展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因、第二层原因、再到第三层原因，直到展开只可直接采取对策的具体因素为止。分析原因常用的QC手法有因果图、系统图、关联图等。5.1.3.5确定主要原因通常在原因分析阶段，会发现可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。一般来讲，要因需从因果图、系统图或关联图的末端因素中予以识别。确认要因常用的方法有：（1）现场验证：即将可疑的原因到现场通过试验，去得数据来证明。例如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定确实是主要原因。在对类原因进行确认时现场验证常常是有效的。（2）现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这在对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。（3）调查分析。有些因素不能用试验或测量的方法取得数据，则可设计调查表，进行现场调查、分析，取得数据来确认。要因确认时小组活动的一个重要环节，但过去常常被忽视，以至于采取对策没有针对问题的重要原因而效果不佳。要因确认要采取科学有效的方法，凭印象、感觉，或采取“0、1”打分法，举手表决，按重要程度排列等都是不可取的。确认要因时可采取调查表、散布图、试验设计等技术方法。要因确认是要注意一下两点：（1）在确认要因时，应根据他对所分析问题影响程度的大小来确定，而不是根据是否容易解决来确定；（2）末端因素要逐条确认，以免遗漏主要原因。5.1.3.6制定对策分析原因并确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）148制定对策，通常要回答5W1H：(1)why（为什么），回答为什么要制定此对策；(2)what（做什么），回答需要做些什么；(3)where（在哪里）进行；(4)who（谁），回答由谁来做；(5)when（何时），回答何时进行和完成；(6)how（怎样），回答怎样来进行和完成。制定对策时应注意以下问题：(1)对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。(2)对策应能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。(3)对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与，共同贡献，共同完成目标值。制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、试验设计等。5.1.3.7实施对策实施对策是QC小组活动时执行的具体步骤，这一环节做得好才能使小组活动有意义。实施对策时应注意：（1）严格按照对策计划行事。因为对策计划是经过分析，找出的主要原因和对策的结果，严格按照对策计划行事，有利于活动趋向目标，有的放矢地去得到好的效果。（2）保持经常性和全员性。实施对策的有些活动，须保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，不能只有部分组员参加，一定要要保持全员参与。（3）必要时应修改对策。有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时修改对策，经小组成员通过后，在进行实施。（4）注意记录和检查。把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果提供依据。同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。5.1.3.8检查效果检查的目的是确认事实际效果。其方法是通过活动前后的对比分析活动的效果。如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，说明对策实施有效。如果各项目和频数虽然都有少量变化，但排列次序未变，说明对策措施效果不明显。如果虽然主要项目后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有负作用。如果出现活动结果未达到预期目标值，也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始新一轮PDCA循环。检查效果时应注意：（1）实事求是，以事实和数据为依据。对数据统计工具处理后得出相应的结论，不应未6SIGMA绿带普及知识教材（2008版）149作对比分析及直接展示活动的效果。（2）对于经济性目标的检查和认识，应邀请财务主管部门和有关领导参加。（3）对于计数性的目标，应邀请技术主管部门有关人员和领导参加。（4）检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标直进行检查。5.1.3.9制定巩固措施巩固措施是指把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，其目的是防止质量问题再次出现。采取巩固措施应注意：（1）必须是被活动实践证明是性质有效的措施，才能纳入有关文件或规程中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内。（2）任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件的修改。（3）巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。5.1.3.10总结及下一步打算QC小组活动一个周期后，要认真进行总结。总结可从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行。在活