苏宁电器-连锁店店长岗位工作职责

连锁店店长岗位工作职责连锁店管理中心2007.2岗位目标：通过专家型的店面管理，全面提升连锁店销售、服务质量岗位职责：全面负责连锁店的管理工作，做好承上启下及各项工作的推进执行店长的重要性店长是连锁店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者，是连锁店的核心。连锁店店长的职责分析•制定工作计划•销售管理•人事管理•服务管理•环境管理•关系维护协调制定工作计划全面制定和组织实施连锁店的工作计划，并对实施情况进行监督、分析和控制；※指明方向，协调行动※预测变化，减少冲击※减少浪费，避免损失※使连锁店运营处于受控状态销售管理⑴分解销售任务⑵制定销售方案⑶商品管理及价格规范管理⑷促销活动管理⑸市调管理⑹销售情况分析人事管理负责组织制定对店面所有员工的培训计划、监督指导各品类督导对基层员工的培训；负责店面员工日常工作的监督、考核和奖惩，提出录用、调整、薪酬和辞退建议；服务管理全面负责店面人员的服务规范管理、解决顾客投诉；定期进行服务质量分析，提出改进措施并督促整改，将连锁店的投诉率控制在规定的标准以下；环境管理监督、检查连锁店安全和卫生环境，保证店内及门前的清洁、安全、便捷和舒适；对店面消防结果负责；关系维护协调负责与店所在区域的城管、工商、税务、公安、消防等政府部门的关系维护；对内协调各部门、上下级、员工之间的关系；固定资产/费用管理负责管理连锁店内的固定资产、日常经营费用等，合理控制和节约店面开支；店面档案资料管理按时完成店长工作日志、重要事件记录、连锁店销售周报表、月报表，做好相关单据/报表的收集、整理和存档工作；突发事件处理负责处理店面的突发事件并及时上报；店长作为店面日常管理的第一负责人，需要协调各方利益、处理突发事件。为此，连锁店赋予店长一定的资源调配权限，提供相应的资金支持：一方面用于处理突发事件，避免层层上报而延误时机，导致投诉；另一方面，开展外联，协调各方的关系、维护企业形象。（需建立各项开支台帐，附相关凭证，每月上报审核）店长原则上需保证90%的时间在店面现场指导销售，全面管理店面事务；一日重点工作包括：①安排市调并收集反馈的信息，及时调整或上报，提高成交率；②销售高峰时间，主抓销售、现场协调问题、进行人员调配等；③其他时间，劳动纪律检查、指导销售工作、服务及环境管理等工作流程销售任务分解每月28号左右收到连管部下发的【**店**月月度销售计划】后组织业务店长、督导对计划进行分解；分解应参照月度同比和环比、本月促销活动安排等，将各品类的销售任务细化到每个品牌；安排督导会后将各品牌的销售计划细化到每一天的销售任务，并于第2天上报业务店长；审核业务店长汇总上报的【月度销售计划分解表】，如有疑问，需召集业务店长、督导共同讨论，做相应调整；在周例会上将分解计划传达到各品类人员，并与各品类第一负责人签订【月度销售目标责任书】；每日跟进销售计划的执行情况和计划完成率，销售情况有异常变化的及时分析、调整，每周进行工作总结；促销活动组织周五下午召集业务店长、行政店长、督导开促销活动准备会，根据连管部下发的（无连管部的公司，由采购部直接下发）【销售指导书】、市场策划部下发的【促销活动指导书】、周一大营销例会的促销安排，结合竞争对手情况、季节、消费者情况等因素，讨论制定本店的促销活动方案并详细部署促销计划，包括布置各品类的销售任务、强调促销活动重点，安排市调、促销人员培训、现场布置等具体工作；现场检查促销计划的落实情况，发现问题及时处理、协调解决；根据现场人流情况增设收银点、加大促销人员投入、申请资源支持、协助解决赠品调换、价格调整等；及时处理业务店长、督导、市调人员反馈的市调信息；促销活动结束后，于周一下午组织业务店长、行政店长、督导等召开门店例会，结合市调反馈的信息，从价格、货源情况、促销手段、促销人员等方面分析原因，编写【周报表】、【大营销问题汇总】，将【周报表】、【大营销问题汇总】上报连管部；主推/短促销售工作收到连管部下发的（无连管部的由采购部）【主推销售通知】，明确主推的品牌、型号、价格、本店任务、主推期限等内容；组织业务店长和督导分解销售计划，要求细化到每个品牌每周的销量计划；指导业务店长和督导制定销售方案并于两日内上报；审核业务店长上报的销售计划以及销售方案，必要时与业务店长或督导商议、完善，并通知业务店长落实修订后的方案；结合子公司采购部下发的【主推销售阶段完成通报】对主推销售进行跟进，主要跟进三方面内容：价格——与竞争对手相比，我司主推商品在价格上是否有优势，并分析其原因；促销——主推商品在赠品、促销手段上是否比竞争对手和我司同品类其他商品有优势人员——促销人员是否到位监督方案的执行和计划完成情况，发现问题及时与相关部门或采购部沟通，对计划或方案做出相应调整；活动结束后，结合【主推销售完成通报】在周例会上进行通报，并填写**表上报连管部；后期需跟进提成的发放；市调组织安排每天安排业务店长组织进行市场调研，双休日和重大活动时需重点安排（无业务店长的店面由店长安排）；参考竞争对手的情况，及时调整店面的销售工作，必要时与采购、市场策划负责人沟通，调整市调中发现的竞争对手优于我司的价格和促销差距；经协调仍无法解决的问题，应及时联系各总经理协调解决，否则，直接向总部采购中心、连管中心反映，请求协调；及时了解市调人员现场发回的信息，听取业务店长的市调汇报，重点了解以下信息：•竞争对手主推产品、价格策略、新品情况等；•竞争对手优于我司的促销手段、服务承诺等；•竞争对手的货源情况、促销资源、销售情况、工厂支持情况等；销售分析•周一下午组织召开周例会，对上周的销售情况、店面重大投诉、工作落实情况等进行总结；•在例会中，听取业务店长关于上周销售情况分析的工作汇报，指出存在的问题并商讨解决方案；重点关注业绩达成情况、近两个月销售情况的同比和环比、促销准备及完成情况、竞争对手销售情况等，总结销售上升/下降、与竞争对手差距的原因；•商品价格、促销、售后方面的问题，应及时与采购部、连管部、市场策划部等沟通解决；人员和环境方面的问题主要责任在店面，应针对问题拟定相应的改进方案，如奖惩、培训、布局调整等；•将分析结果汇总，上报连管部和公司总经理，并在大营销例会上进行通报；坪效分析•收集店面各品类、品牌的经营面积和销售业绩方面的相关数据；•按“坪效=销售业绩/经营面积”算出坪效即单位面积产出，将不同品牌、品类、同品牌/品类不同时期的坪效进行对比分析；•将坪效和分析结果在周例会上公布，并与相关品类督导交流讨论，从中发现问题，并协商解决方案；跟进解决方案的落实，根据需要进行微调；如坪效有重大变化或从中发现重大问题应及时将情况上报给连管部；商品出样•指导、组织业务店长根据展台面积大小、商品销售情况、竞争对手出样情况、新品上市情况、本地市场消费特点等因素制定出样计划；•审核完善业务店长制作的【商品出样计划】，报采购部审批；采购部审批并完成样机移库工作后，安排业务店长、相应品类督导根据出样计划进行商品出样的具体工作；检查出样工作是否按计划执行，留意样机价格签、功能签的制作情况，POP张贴等现场布置情况；•听取业务店长关于出样的落实情况汇报，对未落实的问题及时查找原因，联系相关部门协调解决；出样效率评议•每月4号前，请督导收集本品类所有商品的销售额、销售数量、商品出样情况等，制作《样机出样效率评议表》并上报；整理督导上交的各品类《样机出样效率评议表》，如有遗漏及时跟进；初查表中数据的准确性及填表格式，如有疑问及时沟通解决；•每月5日前将《样机出样效率评议表》报店长审核后，报子公司连管部（无连管部的子公司，应上报子公司采购部）；收到子公司连管部的反馈，根据调整意见安排相应品类督导、美陈专员在规定时间内，完成调整并做好相应的现场美陈工作，如有疑问，及时与连管部沟通；跟进、检查调整是否按计划执行，样机价格签、功能签的制作情况等，并在完成出样一天内上报店长。产品进退场管理在收到采购部发出的商品进场通知后做好进场前的手续办理工作和人员安排；根据店面实际情况和采购部与厂家的合同要求在对应的品类区安排合适的展位；按照采购部要求，协助厂商商品的出样、陈列和展示工作；指导展区价格签、功能签和商品编码的张贴工作；跟进新品进场后销售情况和对店面的影响，及时发现问题并跟进解决。配送/安装预约量分配与控制根据各品类的销售情况，将连管下发的配送安装预约量配额分配到各品类；通知各品类督导该品类的配送/安装预约量，并跟进监督各品类的预约量使用情况，必要时可以进行人工调整，即将部分品类当日尚未消耗并且预计不会消耗的预约量转移给超出预计预约量的品类；若出现问题及时与相关部门沟通解决。服务质量分析店面服务质量主要通过顾客投诉率和顾客满意率两个指标来衡量，连锁店可以此订立目标，如“争取本月顾客满意率达90%以上，顾客投诉率降到0.04%以下”；店面服务质量方面的资料可通过以下方式取得：•现场客服的工作记录和在周例会上的工作报告•安排现场客服以电话回访或现场访谈的形式收集顾客意见•现场巡查中发现的问题•店长信箱中的顾客来信•客服中心反馈的店面服务信息统计所有资料中反映商品、人员、售后、环境的投诉事件的数量和分别所占比例，各品类投诉事件的数量和比例，主要涉及哪些品牌、人员，对比去年同期和最近两个月的情况，将分析结果上报给店长，并与店长和相关人员讨论沟通，发现问题，找出原因，针对发现的问题，拟定相应的措施：•商品和售后方面的问题，应及时与相关部门沟通解决；•人员和环境方面的问题主要责任在店面，应针对问题拟定相应的改进方案，如奖惩、培训、布局调整等；在例会上通报服务质量情况，介绍优秀经验，指出问题和原因，并与店长、相关人员沟通确认改进方案的可行性，督促改进方案的落实，细节问题可进行微调，通过电话回访、暗访、投诉率、满意率统计等形式检查改进方案的执行情况和效果。原则上，行政店长分管店面服务质量。店面无行政店长的，由店长负责；店长是店面服务质量的第一负责人，连管部会直接对店长进行考核；店长应加强对行政店长工作的监督与指导，合理控制和提升店面服务质量。投诉处理接到现场客服无法解决的投诉，坚持“投诉不出门原则”，认真负责地处理顾客投诉；根据投诉的性质、对象考虑解决问题的处理权限；在职权范围内能解决的，提出解决方案，并征询顾客意见；顾客认同解决方案后，现场办理相关手续，顾客满意后，送走顾客，并表示歉意；现场不能立刻办完手续的，安排人员跟进相关工作；超出职权范围的转客服中心解决；店面投诉应先交由现场客服处理，无法处理的应及时层层上报→行政店长→店长→子公司总经理。终端检查组织组织行政店长、各品类第一负责人成立检查组，采取全面检查或抽查的形式检查各部门情况；审核行政店长制定的检查计划，检查计划应包括销售、服务、环境、人员四大方面，但每次检查尤其是抽查可有所侧重，便于更深入的发现问题；带领检查组对店面运营情况作全面检查，并对检查中发现的问题作随笔记录；参照行政店长上交的【连锁店基础管理检查表】和平时检查情况在例会上通报检查结果，讨论确定发现问题的整改方案；安排行政店长具体落实确定的整改方案。店面巡查编制值班店长表，安排店长、行政店长、业务店长或能力较强的督导轮流担当值班店长，完成店面巡查工作；编排【店长值班日记】、【店面巡查清单】；全天不定时地对店面的运营情况进行全面巡查，将发现的问题填写在值班日记中。发现问题及时解决，处理不了的与相关部门沟通协调解决。填写好当天巡查情况的值班日记后，签字确认后交由行政店长统一保管。媒体及政府部门接待热情接待媒体或政府部门的来访，明确来访事由，不得因来访目的不利于店面形象和业务而产生任何抵触情绪或粗暴举止；分析在自己权限范围内是否能应付解决，在维护公司形象的前提下，对权限内的问题，积极配合媒体或政府部门的工作。超出店长权限的，及时与子公司连管部或大区市场策划部负责人联系，申请其授权或派专人前来解决问题。配合相关部门所派人员开展工作，并将情况上报至子公司连管部和总经办。促销活动报批•将【广场宣传活动审批登记表】报当地管理办公室（如**商圈管理办公室