管理学第07章(20140611版)

管理学毕德春辽东学院信息技术学院管理活动与管理理论的发展道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导组织变革与文化领导概论沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学的使命管理学的基础管理学的职能激励第7章组织变革与文化•组织变革概述•组织变革管理•组织文化1组织变革概述•组织变革动因•组织变革类型•组织变革目标•组织变革内容•组织变革过程1组织变革动因第1节组织变革概述│组织变革动因1.1.1引例（煮蛙效应）将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它的年龄可达70岁。当老鹰到40岁时，爪子开始老化，无法有效地抓住猎物，啄变得又长又弯，羽毛又浓又厚，使飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死或经过一个十分痛苦的更新过程。它必须很努力地飞到山顶，停留在那里，首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰重新得力再度翱翔天空！1.1.1引例（老鹰的再生）第1节组织变革概述│组织变革动因老亨利·福特通过单一车种大量生产方式，汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。1.1.1引例（福特汽车的变革）第1节组织变革概述│组织变革动因穷则变，变则通，通则久。——《易经·系辞下》1.1.1引例第1节组织变革概述│组织变革动因成本，质量和时间全球市场影响技术进步•整个宏观社会经济环境的变化•产品生命周期和市场周期越来越短•快速而灵活的物流配送•全球化•竞争观念变化•资源变化•对资本及专业技能的更多需求•作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模•业务多样化•需要大量的组织协调•高层次劳动分工•管理层次太多•员工单位•销售•雇员•国家内部动因外部动因第1节组织变革概述│组织变革动因1.1.2内外部动因小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重第1节组织变革概述│组织变革动因1.1.2组织自身发展因素2组织变革类型01战略性变革02结构性变革03以人为中心的变革04流程主导性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造第1节组织变革概述│组织变革类型1.2.1组织变革类型3组织变革目标第1节组织变革概述│组织变革目标1.3.1组织变革目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性4组织变革内容第1节组织变革概述│组织变革内容1.4.1组织变革内容（观点一）对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变结构制度职位文化员工流程组织变革调整组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变革引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。第1节组织变革概述│组织变革内容1.4.1组织变革内容（观点二）演进：增长阶段革命：危机阶段组织的年龄年轻成熟组织的规模小大创造性需要领导明确方向规范化系统化控制协调处理官僚习气恢复活力创新思维1.初创阶段2.成长阶段3.成熟阶段4.稳定阶段5.重塑阶段第1节组织变革概述│组织变革内容1.4.2企业成长的五个阶段（五大变革内容）5组织变革过程（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻冻结变革组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：①解冻阶段：改革前的心理准备阶段②变革阶段：变革过程中的行为转换阶段③冻结阶段：变革后的行为强化阶段第1节组织变革概述│组织变革过程1.5.1组织变革过程下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD第1节组织变革概述│组织变革过程1.5.2组织变革过程员工心理状态2组织变革管理•组织变革的阻力管理•组织变革的压力管理•组织变革的冲突管理1组织变革的阻力管理个人阻力•利益上的影响•心理上的影响团体阻力•组织结构变革的影响•人际关系调整的影响。第1节组织变革管理│组织变革的阻力管理2.1.1组织变革的阻力个体阻力选择性信息加工习惯安全感经济因素对未知的恐惧较高安全需要的人很可能抵制变革，因为变革会威胁他们的安全感（裁员、引进新的机器设备）变革是用模糊性和不确定性来代替已知（学习新技术）。当人们面对变革时，以习惯方式做出反应的趋向就会成为一种阻力源。人们担心变革会降低收入，尤其当报酬和生产率密切关联时。人们担心自己不能适应新的工作任务或工作规范。知觉的选择性使员工对于管理者所宣传的变革的必要性以及变革会来的潜在收益的解释充耳不闻。2.1.2个人阻力个体阻力：变革的个体阻力源来自基本的人类特征（知觉、个性和需要）。第1节组织变革管理│组织变革的阻力管理组织阻力群体惰性结构惰性对专业知识的威胁权力关系的威胁资源分配的威胁组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。组织中控制一定数量资源的群体常常把变革视为一种威胁。（变革是否意味着他们的预算减少或人员减少）如果个体想改变他们的行为，群体规范会成为约束力。任何决策权力的再度分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。(在组织中引入参与决策或自我管理型团队常常被中低层管理人员视为一种威胁。)组织拥有内在的机制保持其稳定性。甄选过程使符合要求的员工才能进入组织，培训和组织的规章制度又会以某种方式塑造和指导他们。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。2.1.3组织阻力第1节组织变革管理│组织变革的阻力管理组织阻力：组织从本质上来说是保守的，它积极地抵制变革。2.1.3消除组织变革阻力的管理对策第1节组织变革管理│组织变革的阻力管理无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。分析推力和阻力的强弱创新策略方法和手段创新组织文化2组织变革的压力管理当我们面对诸如家庭、工作、社会、环境及内心的各种改变时，头脑上会把面临的情況进行分析，作出如何进行自我应对的方案评估。改变，往往会对我们有所要求。而当这些要求被评估超越了我们的能力和资源时，压力便会形成。我们根据压力的起因或来源，将压力源大体分为二个方面：•外部压力源•内部压力源2.2.1压力的来源第2节组织变革管理│组织变革的压力管理外部压力①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）01家庭压力02①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等工作压力03①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于时代。社会压力04①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全感的环境。环境压力1外部压力第2节组织变革管理│组织变革的压力管理内部压力1）不能自我肯定：自我价值感较低、非常在意别人的看法、敏感于别人的评语、常不喜欢自己、常认为自己被伤害、常怨天尤人、怨恨自己不如人。2）追求完美：标准定得很高、常觉时间不够用、选择牺牲休息、休闲的时间，导致长期失眠、缺乏与家人相处的时间、终年处于紧张状态。2内部压力第2节组织变革管理│组织变革的压力管理根据深圳市急救中心的统计，从2012年4月10号到20号，十一天的时间里，120接报16例中青年猝死的病例。而这其中，14人为男性，2人为女性，其中8人的年龄还不到40岁，年龄最小的只有22岁。也就是说，中青年占了一半。这与老年人是猝死高危人群的印象相去甚远。一看到这个新闻，让人不免心里一惊，中青年，处在人生的黄金年龄段，原本应该是身体健康状况最佳的一个群体，却遭遇猝死。在扼腕叹息的背后，我们，特别是工作压力大、作息时间不规律的人们，也都在心里有一个问号，这种恐怖的事情会不会就发生在自己身边甚至是自己身上？资料：深圳11天16猝死案例2.2.2为什么需要压力管理？第2节组织变革管理│组织变革的压力管理从20世纪到2l世纪初，人类社会发生了空前的变化，科技飞速发展，社会高度进步，发明创造不断涌现，人类奥秘不断被探索。伴随着这高速发展的节奏，人类也在不断地改变和提升自己，以应对越来越激烈的社会竞争。在这个过程中，每个人都承受着不同程度的压力，成就越高，责任越大，压力也就越来越大。而事实往往是，人们掌握了如何让自己取得成功的知识和技能，却没有学会如何面对压力和如何有效地管理压力，由各种压力引起的社会问题层出不穷。1人们不懂的压力管理第2节组织变革管理│组织变革的压力管理职业压力管理不一定能在短期内给企业带来效益，很多企业也并不认为职业压力管理与企业有着密切的关系，事实上这种想法是错误的。随着市场经济的发展，就业环境压力的加大，越来越多的员工感到了一种职业的压力。很多人认为职业压力不会直接影响到企业，事实上职业压力与员工的缺勤率、离职率、事故率、工作满意度等息息相关，而且对企业的影响将是潜在的、长期的。2压力与企业息息相关第2节组织变革管理│组织变革的压力管理心理学家曾形象地说：压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是，如果琴弦绷得太紧，就会断掉。因此，人需要将压力控制在适当的水平——使压力的程度能够与生活或工作协调。如果没有压力，你就达不到完成任务所需的思维、情绪和活动水平；但是如果压力太大，也将干扰任务的顺利完成。这同样可以拿人体的血压来比拟，无论是高血压还是低血压都会对健康产生严重的危害。3适度的压力是必要的第2节组织变革管理│组织变革的压力管理个体的一生发展，在每个阶段都需要应付新的要求。没有压力，就没有成长婴幼儿成人学生青春期由右图，我们可以得出如下启示：