第七章绩效管理

第七章绩效管理2本章要点1、绩效的含义和性质2、绩效管理的概念以及功能3、绩效管理的模式有哪些4、绩效考评的方法与实施5、绩效管理的过程6、绩效沟通的原则7、绩效反馈的的定义和原则3开篇案例A公司的绩效考核4A公司的绩效考核A公司成立于20世纪50年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设有一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从几年前开始，一方面参加全国百家现代企业制度试点，另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部门具体负责绩效考核制度的制定和实施，在原有的制度考核基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部门又出台当年的具体考核方案。以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告，在本单位内召开全体职工大会进行述职，民意测评(范围涵盖全体职工)，向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈），考核小组进行评价意见并征求主管副总的意见后报告公司。考核的内容主要包括三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况，经营情况，管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成，政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于本部门的任务指标进行了讨价还价的过程。5A公司的绩效考核对于中层干部的考核完成后，公司领导在年末总结会上进行说明，并将具体的情况反映给个人。尽管考核的方案中明确说到了考核与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行。通常的做法都是到了年度要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核办法使得员工的卷入程度较高，颇有声势浩大，轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行时，获得了较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则认为该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得本部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件的不同，年初所定的指标也不同，相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需要访谈三百人次左右，忙的团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。考核进行到第2年时，大家已经丧失了第一次考核时得热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑到前两年考核结果出来以后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，因而失去了积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。6第一节绩效管理概述一、绩效的含义与性质（一）绩效的含义：绩效是指一特定组织中个体或群体的工作行为和行动表现，以及直接的劳动成果和最终效益的统一体。（二）绩效的性质：1、多因性:绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一因素决定的，要受许多客观因素的影响。2、多维性:多维性是指一个员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面。3、动态性:动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，随着时间的推移原来差的可以变好，原来好的也可以变差。7第一节绩效管理概述二、绩效管理及其功能（一）绩效管理的概念：绩效管理是指为实现企业发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和企业的行为,提高员工和企业的素质,挖掘其潜力的活动过程,其目标是不断改善企业氛围,优化作业环境,持续激励员工,提高企业效率。8第一节绩效管理概述（二）绩效管理与绩效考评：绩效管理与绩效考评是不同的，绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评。绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通过程对个人或部门的绩效的评价着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价9第一节绩效管理概述（三）绩效管理的功能1、对企业的功能（1）诊断功能：绩效管理的第一个重要的功能就是它的组织诊断功能。通过对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据。(2）监测功能：绩效管理的第二个重要功能就是它的组织监测功能。通过有效的绩效管理体系的运行，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。（3）导向功能：绩效管理的第三个重要功能就是它的组织导向功能。绩效管理的基本目标是非常明确的，即：不断地改善组织氛围，促进员工与企业的共同发展，以提高整体效率和经济效益。（4）竞争功能：绩效管理的第四个重要功能就是它的组织竞争功能。绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关相伴的，绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能得到一定的晋级和提升；那些落后的、工作绩效不佳的员工，也可能受到一定的批评或处罚。（5）规范功能：规范功能。绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范。组织通过不断考核，根据考核结果，依据标准对员工进行晋升、奖励、调配等。10第一节绩效管理概述2、对员工的功能（1）激励功能：绩效管理可以对员工的绩效做出最合理的评价和最科学的处置，能使员工体验到成功的满足感和成就的自豪感，也能对绩效落后者进行有效惩罚，有利于鼓励先进、带动中间、鞭策落后，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。（2）发展功能：绩效管理的发展功能，主要体现在三方面。一是使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高员工素质的目标；二是可以发现员工的特点，按照员工特点制定绩效目标，根据特点决定如何使用员工，使员工在适合自己的岗位上工作，从而充分发挥个人长处，使个人的发展与组织的发展有机结合起来；三是绩效管理获得的数据在评价一个员工的优缺点和确定其潜能方面具有重要的意义。组织可以依据这些信息给员工制定行之有效的职业生涯发展规划，使员工按照预定的方向和目标努力。（3）控制功能：通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既定的制度和规定做，提高工作的自觉性和纪律性，提高工作效率。（4）沟通功能：确立绩效目标时，需要组织和员工沟通意见，共同制定；绩效考评结果出来以后，管理者将与员工谈话，说明考核结果，听取员工的申诉和看法。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，以增进相互间的理解。11第二节绩效管理的模式一、“德能勤绩”式（一）“德能勤绩”式的本质特征：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。（二）“德能勤绩”式的特点1、很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；2、没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；3、考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；4、绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；5、绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。12第二节绩效管理的模式二、“检查评比”式（一）“检查评比”式典型特征按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。（二）“检查评比”模式的考核，有两个重大缺陷1、绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现。2、由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。（三）考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因1、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意。2、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。3、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。13第二节绩效管理的模式三、“共同参与”式（一）“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：、1、绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地。2、崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重。3、绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力支持。（二）“共同参与”式绩效管理的作用1、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”。2、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人。3、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。4、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。14第二节绩效管理的模式四、“自我管理”式(一)“自我管理”式显著特征1、通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；2、上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；3、很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；4、崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。(二)“自我管理”式的作用“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。(三)“自我管理”式绩效管理的缺点1、“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设2、“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节3、绩效辅导实施环节工作比较薄弱4、被考核者通常小集体意识严重15第三节绩效考评的方法和实施一、绩效考评概述（一）绩效考评的概念：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（二）绩效考评的特点考评的标准是具体化的；考评的标准是可以测量的；考评的标准时可以达到的；考评制度是实际可行的；考评有明确的时间进度表；考评的标准不受和工作无关的因素的影响；考评的结果有区分度；考评的标准是可信的；考评的标准可以根据考评目的不同而有所不同；考评制度是公开和开放的。1