某公司薪酬现状分析及对策研究

某公司薪酬现状分析及对策研究摘要：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，薪酬体系与企业的匹配程度影响着企业战略目标的实现。本文从实际出发，对处于转型期的某公司薪酬管理中存在的问题进行了分析，并在针对存在问题提出改进对策和建议。一、公司简介（略）公司战略重点的转移和市场化拓展的加速一方面面临着较好的发展机遇，另一方面，又面临着日趋激烈的市场竞争，企业内部也存在一些问题，尤其是人力资源方面，机制的不完善限制着企业的发展速度。公司目前薪酬体系采用的是以职级、业绩、技能为基础的现代薪酬体系，以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合评价员工，适当向经营管理风险大、责任重大的岗位倾斜。采用宽带报酬的薪酬设计新思路，构造适当薪酬档次落差。薪酬结构级岗位分类如下表所示：表1薪酬结构薪酬结构确定方式基本工资根据学历及资历确定职级，从而确定基本工资岗位工资根据岗位性质确定效益工资根据月度绩效考核确定职称补贴根据专业技术职称确定综合福利根据员工具体情况确定项目奖根据项目考核确定年终奖根据年度绩效考核确定表2岗位分类职层职级管理类技术类高层管理正、副、助理--中层管理正、副、助理--一般管理1级-13级√√市场服务初1级-初10级√√二、薪酬管理与企业核心竞争力（一）薪酬管理的内涵企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程i[1]。传统的薪酬管理将薪酬视为人力成本，强调物质报酬的分配，而较少地考虑员工的行为特征。而现代薪酬管理被赋予了许多全新的内涵，认为薪酬是企业对人力资源的投资，强调将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，使之成为一个有机的整体。在现代企业的管理中，薪酬管理己经与企业发展战略和人力资源开发战略紧密地联系在一起。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景及其总体战略目标得以实现的一个平台[2]。（二）薪酬管理的基本内容企业薪酬管理主要包括薪酬管理目标的确定、薪酬政策的选择；薪酬计划的制定和调整薪酬结构四方面的内容。1、薪酬管理目标，根据企业人力资源管理战略而确定。包括稳定员工队伍、吸引高素质人才，激发员工工作热情、创造高绩效，实现组织目标和员工个人目标协调发展等方面。2、薪酬政策的选择，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略组。管理者必须根据企业实际情况对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬等做出决策。3、薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。薪酬计划的制定应与企业的经营计划相结合，以增强企业竞争力为原则，在实施的过程中根据内外部环境的变化适时进行调整。4、薪酬结构，是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，包括企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整要给予员工最大的激励，同时与企业的人事结构相一致。（三）薪酬管理对本公司发展的意义公司处于高速发展的成长期，在人力资源方面存在的问题，会影响公司核心竞争力的提高，从而阻碍公司的发展速度。薪酬管理体系作为人力资源管理的核心，是企业吸引人才、留住人才的关键，有效合理的薪酬管理体系能够让员工发挥出最佳的潜能，帮助公司获取人力资源方面的竞争优势，为公司创造更大的价值。可以说薪酬管理机制运行的好坏在一定程度上决定着企业的兴与衰。因此，有效地解决薪酬管理中的一系列问题，设计科学合理的薪酬体系，才能更好地为公司培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和保留住公司所需要的优秀人才，使公司顺利实现战略目标，在市场竞争中立于不败之地。三、公司薪酬管理现状问题分析（一）薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配。企业薪酬体系与组织匹配指企业的薪酬特征与其组织特征相适应，使企业经营措施能够顺利地实施，获得较高的绩效水平。企业在制定薪酬体系时，一定要考虑与组织的经营战略、结构、文化和技术特征相适应【4】。在企业战略转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都随着转型而发生很大的变化，一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的步伐。公司的属性从公用保供转变成兼具市场属性的企业，经营战略也从维持稳定转为市场化发展，就市场化阶段来看，处于高速发展的成长期。但薪酬体系还是从过去保供属性下的旧体系沿袭而来，酬体系偏重岗位、资历、企业绩效，总报酬低于市场水平，高固定薪酬和短期薪酬，员工参与程度低，注重内部平均。虽然经过一定的调整，但是仍然没有摆脱过去薪酬体系的限制，存在的诸多问题，不利于激励员工的创新能力和开拓能力，不适应市场化策略。（二）薪酬水平缺乏外部竞争力公司处于快速成长期，业务量不断增大，一方面新的职位开始出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、市场营销、高级管理、财务以及金融人才的需求量都大大增加，但是由于公司过去的保供企业不盈利的属性，薪酬水平的确定与系统内同等规模企业相仿，没有考虑到公司自身所处行业以及需求人才的特点，在同类的高新技术企业中，处于偏低水平，因此对外部人才缺乏吸引力部分关键岗位一直无法招聘到合适的人才，对于核心人才的需求缺口一直存在，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。（三）单一的薪酬福利体系无法满足员工需求。1、公司的薪酬设计对所有人采用单一的体系，对于核心的专业人员没有专门的薪酬体系。随着公司的发展，过去单一的、僵化的薪酬构成已经不再适应企业成长期的发展需要了，部分对企业贡献较大、具有稀缺性的岗位如市场营销人员和技术研发人员的核心作用在薪酬体系中没有得到凸显。2、薪酬福利的制定也没有考虑员工的个性化、多元化需求，缺乏人性化管理。由于不同的员工对薪酬有着不同需求，一刀切的激励机制不能产生最佳的效果，对于一些老员工，更注重福利保障的需求，但是一些新员工更希望能增加现金薪酬的比例。（四）基本薪酬和绩效薪酬的确定都缺乏合理的评价体系。员工基本薪酬的由职级决定，而职级的确定没有真正体现能力差异，仅仅是依据学历和资历而定，职级的晋升基本上满足年限要求即可，晋升的评价考核基本流于形式，而对表现优秀，成长较快的人才也因为缺乏合理的评价机制而没有快速晋升的通道，对人力资源的开发不足。员工的绩效薪酬，以员工本人的行为表现作为给予薪酬的依据[3]，通过月度绩效考核和年度奋斗目标考核来确定。但是绩效薪酬发挥作用必须以绩效考评的准确性为前提,绩效考核时否科学合理，将直接影响员工对于薪酬的满意度。在实践中，要准确地测量和评价员工的绩效比较困难。由于公司绩效考核不够细化，很多指标难以量化考核，并且受外部环境影响因素较大，所以在绩效考核时会综合平衡，结果往往不能真实反映员工的实际工作绩效，对绩效薪酬的影响也不大。同时由于一些项目的业务周期较长，绩效薪酬往往要到年终时才能兑现，也就是说绩效考核不能及时体现薪酬利益。四、方法与对策（一）薪酬体系的设计建立在人力资源战略梳理的基础上在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工沟通都应该紧扣人力资源战略，对于符合企业人力战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，都要重点倾斜。【5】在进行薪酬体系设计时，站在战略的高度整合各种资源有助于形成企业的核心竞争能力，而薪酬体系本身也将成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确；另一方面，进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。（二）通过薪酬调查确定薪酬水平。企业精心设计薪酬，最根本的目的就是为了提供具有竞争力的薪酬体系，通过对相同地区和行业、相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等方面的调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，也有助于认清企业所在的行业特点和竞争对手企业所在行业的特点，使企业在制定和调整薪酬方案时有可以参考的资料，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。（三）薪酬体系实行多元化，定制化。1、多元化。公司应结合自身的特点、公司所处行业的人力市场特点及员工行为模式特点，为不同的员工选择合适的薪酬体系。对技术和专业人员采用技能薪体系；对研发和销售人员采用业绩薪酬体系：对知识人员和高层次管理人才采用综合的薪酬体系。2、定制化。薪酬福利定制化，就是不同年龄层次员工的需求采用不同的薪酬福利策略，让员工各取所需，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这部分，而挑选能让他感兴趣的部分。再如，某个员工不需要医疗保险，他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；定制化的薪酬方案不仅可以满足员工的差异化需求，也会降低公司在员工身上的投资成本，提高投资效率。（四）薪酬设计以工作分析和岗位评价为基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。是建立在岗位评价基础上的，不是简单地按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。【1】盖勇，马恿编著．薪酬管理．山东人民出版社，2004：58页[3]朱虹．浅议确立绩效薪酬体系[J]．甘肃科技纵横，20Q5(6)；77-78．【4】我国企业薪酬体系与组织匹配的实证研究王凌云刘洪周晓艳财贸研究2006.0688-93[2]郑晓明••现代人力资源管理导论[M]•机械工业出版社，2002.457•【5】【56】吴小建．从传统薪酬到宽带薪酬——现代企业薪酬管理的变革．江苏企业管理．2004(3)：23．34页i