第一章网络时代的企业管理新模式——供应链管理

第一章网络时代的企业管理新模式——供应链管理教学目标随着全球竞争的加剧和科学技术的进步，越来越多的企业开始运用供应链管理策略来达成企业内外环境的协同，进行一体化管理，以提高客户的满意度，提高企业的核心竞争力。21世纪真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。本章主要介绍供应链管理产生的背景，供应链和供应链管理的概念，供应链设计策略和原则及供应链管理研究的主要内容。学习任务通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的：了解供应链及供应链管理产生和发展的背景；了解供应链的特征及其类型；了解供应链管理研究的主要内容；掌握供应链及供应链管理的含义；掌握供应链体系的设计策略和原则及步骤。导入案例福特公司的供应链管理历程福特公司是美国最大的汽车制造业，也是世界上第一条流水线的产生地，几乎在最初发展时期，亨利·福特（HenryFord）就一直有个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。在鲁日河，底特律的正西南，福特开发了一个庞大的制造业联合体，其中包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。福特的目标是控制。要实现这一目标，他计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。为了确保材料供给的可得，福特投资于煤矿、铁矿石仓库、森林地、玻璃厂，甚至买地种植用于制造油漆的大豆。福特的自给自足的梦想延伸到在巴西购买了250万英亩土地，发展一个他称之为“福特兰地亚”的橡胶种植园。福特所期望的控制超出了材料和部件范围。为了把材料运输到鲁日河，把制成品运送给零售商，他还投资铁路、运货卡车以及大湖船舶和远洋船舶。他的想法是要控制从一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非，由40多家制造、服务和装配厂组成的网络运输，到遍及全球零售商的各方面的存货。在福特的一体化扩展的顶峰时期，公司面临着经济调整以及工会的障碍，最终要求由一个个以独立供应商组成的网络来提供产品和服务。随着时间的流逝，福特发现，专业化公司能够承担其最基本的工作，并且有些工作甚至要比自己的官僚机构干得更好。事实上，发展一个由独立零售商组成的网络是有效的市场营销的关键，这些专业人员在质量和成本方面的表现，都要胜过福特自己。不久，企业家公司就成为福特网络的贡献者。随着时间的推移，福特战略从物权型控制转移成为和谐结合起来的渠道关系之一。福特的金融资源被转移去开发和维持核心的制造能力。福特在最终的分析中发现，没有哪家厂商能够自给自足。全球市场竞争对企业管理模式的影响章节内容供应链管理的概述供应链的构建供应链管理的概念及内容1234一、21世纪全球市场竞争的主要特点二、全球市场竞争对企业管理模式的影响三、供应链管理的产生与发展第一节全球市场竞争对企业管理模式的影响一、21世纪全球市场竞争的主要特点1．产品生命周期越来越短2．产品品种数飞速膨胀3．对交货期的要求越来越高4．对产品和服务的期望越来越高二、全球市场竞争对企业管理模式的影响1．“纵向一体化”管理模式在传统的管理模式里，每一个企业出于对制造资源的占有需求和对生产过程直接控制的需要，常常采用纵向一体化模式，即企业为了最大限度地掌握市场份额，就扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业构成一种所有权关系，牢牢控制用于生产和经营的各种资源，形成了原材料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式，不仅如此，企业还把分销甚至零售环节的业务也纳入业务范围之内，最后形成了一个无所不包的超级组织。这就是“大而全”、“小而全”的企业管理方式。我国企业（特别是国有企业）一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营方式可以认为是“纵向一体化”管理模式的一种表现形式。例如，许多企业拥有从原材料生产、零件加工、成品装配到包装和运输等整套设施及组织结构，但其构成比例却又是畸形的，受长期计划经济的影响，企业拥有着庞大的加工体系，但产品开发能力和市场营销能力异常薄弱，在产品开发、产品加工、市场营销三个基本环节上出现中间大、两头小的“腰鼓型”结构。这种“腰鼓型”企业只适合于计划经济体制，而在市场经济环境下就无法快速满足消费者的需求。尤其是在当今科技迅速发展、世界竞争日益激烈、客户需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式暴露出以下种种弊端。“纵向一体化”模式暴露出以下种种弊端：（1）增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（5）增大企业的行业风险2．新的竞争环境促使供应链管理模式产生在新的竞争环境下，鉴于旧有的“纵向一体化”管理模式所暴露出来的种种弊端，企业最终意识到必须改变经营模式，采取“横向一体化”的管理模式，即供应链管理模式。下面将进一步具体阐述供应链的产生与发展。三、供应链管理的产生与发展从20世纪80年代后期开始，首先是在美国的一些企业，其后是国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”（horizontalintegration）思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。根据美国科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney）的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。比较研究发现，美国厂商普遍采用“纵向一体化”模式进行管理，而日本厂商更多采用“横向一体化”。美日两国企业的这种管理模式的选择，与他们的生产结构有着密切联系。美国企业生产一辆汽车购价的45%由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上解释了美国汽车缺乏竞争力的原因。供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），供应商就需要与客户共同研究，如何满足客户的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也受到越来越多的人重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，从而大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货—生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上……这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货—生产的周期时间缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。我们有理由认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。所谓的竞争优势不是专属于哪一个企业的，而是整个供应链的综合能力。一、供应链的概念和结构模型二、供应链的特征和类型第二节供应链的概述一、供应链的概念和结构模型1．供应链的概念供应链这一名词直接译自英文的supplychain，目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。首先，供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。人类生产和生活的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费过程，并且近年来将废弃物回收和退货（简称反向物流）也包括进来了。这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节，形成了一个完整的供应链系统。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业的自身资源利用目标。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了那些研究合作关系、JIT生产方式、精细化供应、供应商行为评估等问题的学者的重视。但这是一种仅仅局限于制造商和供应商之间的关系，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。其后发展起来的供应链管理概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲利浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为，供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。本书给出一个关于供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，然后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。2．供应链的结构模型供应链的定义告诉我们，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（可以是制造型企业如汽车制造商，也可以是零售型企业如美国的沃尔玛），其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。于是，供应链的结构可以简单地显示为如图1-1所示的模型。图1-1供应