四种公司文化精神

主要内容作者花了20年的时间，了解各个组织的社会关系问题，以及社会族群聚集在一起主要因素。通过社会学、心理学、组织行为学的角度探究组织中的社会性架构。企业文化---透过现象看本质－有些人将文化视作是模糊不清、抽象意念的，不是一个清晰的定义－提供一个可理解的功能性架构，以便更好的了解何谓“文化”所有的公司组织分为四种基本文化形态——网络型、图利型、散裂型、共有型，并剖析其中的优劣所在。提供工具和方法判断组织的社交结构。个人同企业文化的关系－“你的事业是你努力的结果”个人的事业是由你自己及你的人际关系所成就的。组织文化：成功的社会结构有人对自己的工作感到厌倦，有人害怕被裁员，有人因为交不到朋友而感到寂寞……文化是关键利润可以统计，顾客的忠诚度可以衡量，市场占有率可以计算，然而组织文化对企业表现的影响却是无法量化的。但是没有一个企业的策略或计划，能够在没有适当的组织文化的辅助下成功的执行。社交性、团结性及双S立方体模型研究显示，人们以两种方式产生联系。一种是社交性的行为，一种是团结性的行为。了解这点，将使你更能够建立起你的组织特色、调整组织环境。甚至可以在必要时进行改革。双S立方体模型网络型共有型散裂型图利型低高正面高负面团结性社交性低这些文化的不同点来源于一个组织的历史和领导人的风格，造就了那个企业的特色。同时该组织所属的国家文化和企业传统也会有影响。社交性：是一个社群内成员友善的程度。社交性通常发生是很自然。人们对其他人做出友善得事，是因为他们的个人意愿，没有附带条件，也不是隐藏式得交易。高度友善得关系，其价值就在于关系本身。正面负面充满愉快的工作环境表现不好或犯错的成员被容忍，原谅由于个人原因而导致的低绩效提高士气和团队精神解决问题通常是采取折衷的办法，而不是最佳方案带来创造力极端的社交性发展出派系和非正式的地下网络，这样的网络可以阻碍、甚至以阴险的手段，破坏组织中“既定的步骤”，这个小团体掌控了整个公司，他拥有左右老板的能力。打击其他人的士气，使公司的业绩快速滑落。不需要透过正式公文就能完成工作信息共享(隐藏性知识)，相互帮助、朋友关系、创造出对工作绩效的承诺感友善的互动既没有产生利益页没有造成伤害结党营私：因友谊生成的非正式网络，使得人们可以跳过层级、抛开制度和公正，实现个人目的。团结性：相对于社交性，团结性的基础是理性甚于感情。团结性的关系是基于共同的目的、共同的利益、清楚的了解共同分享的目标，那目标是让所有参与者获利，而不管他们喜欢对方与否高度团结性的要素：某种程度的不讲情面及直接对准目标正面负面不讲情面听起来相当无情，但是对顾客和股东而言，却是很正面的动态现象太强调专注在团队的目标和需求商，会压迫或伤害那些阻碍到它的个人。员工喜欢工作环境有明确性。了解公司目标和达成目标的方法，什么样的个人表现会获得嘉奖最具杀伤力的情况是：团结的行为与态度是装出来的。生活真的像一场战场，所有的人都卑鄙、残酷、为近利而相互对抗个体的活动帮助组织往目标迈进，并维护共同的利益。运用双S立方体模型需要注意的4个要点第一：我们可用某种类型来形容一家公司，但大部分的公司同时都包含了各种文化。第二：这4种形态的文化显露出一种生命周期。第三：这4种文化形态，不论是网络型、图利型、共有型或是散裂型，没有一种是绝对的好和坏。第四：每一种文化都可能是“有益机能性的”或“有碍机能性的”，这也是为什么双S立方体模型是三维空间。始建于共有型文化转移到网络型文化人数增多，目标不一转向图利型文化激烈竞争转向散裂型文化不理想的结果资深管理者的努力探索企业的文化形态－－四种测试的方法第一种工具：是一张观测检查表。第二种工具：是一张直接的问卷调查表。第三种工具：是利用第二项的结果，去辨识企业文化形态，并检测它是属于正面或负面形态。第四种工具：是提出10种情境，去辨识组织中的人在这些情境下的反应第一种工具：观测检查表项目一：实体空间空间经常能告诉你一些关于地位、权力和关系的事。在办公室里谁拥有大部分的空间，这些空间座落在何处？办公室的装饰？空间的功能性是否所有东西都运用在与工作相关的活动上？是否有空间被规划使用于社交活动上？项目二：沟通人们喜欢用电子邮件、电话或是传真来交换构想及信息的传递？花多少的时间面对面地交谈？有些企业人声鼎沸，有些一片沉寂。在企业中层级和功能组织会防碍有效沟通吗？当人们面对面讨论时，是以小组形式还是一对一地形态？是正式地还是发生在咖啡桌旁地闲谈？沟通网络地运作景象，谁扮演了主要地角色，而谁又不在这幅景象中？项目三：时间人们如何管理自己地时间。人们花多少时间在工作上？长时间工作是否为普遍地现象？公司对于工时很在意？人们在这家公司通常会待多久？在企业中，认识一个人需要花多少时间？人们很快地与别人分享他的个人生活还是多年了还不了解？项目四：认同人们如何表现他们个人的特性。人们是否尽可能在穿着打扮和说话方式上，使自己和别人看起来相似？你是否只能以某种特定的方式才能展现自我？公司文化是否鼓励你展现个人风格？人们在离职时会有庆祝会表示尊敬吗？离职的人会向下一个公司的同事或朋友推销前公司的产品吗？是否有一个阵容强大的离职人员俱乐部？探索企业的文化形态－－四种测试的方法第二种工具：企业特征问卷调查表（评估组织文化）分析方法：社交性：问题包括2、4、、6、8、10、12、13、15、17、19、21、23，将这些问题的得分相加，即为社交性的分数。团结性：问题包括1、3、5、7、9、11、14、16、18、20、22、23，将这些问题的得分相加，即为团结性的分数。调查可以是整个公司、事业部、部门或是一个小团队。共有23个问题。指出你同意或不同意的程度。问题非常不同意不同意不置可否同意非常同意我现在所评估的团体非常清楚自己的企业目标吗12345人们打从心底里互相喜欢12345探索企业的文化形态－－四种测试的方法散裂型图利型共有型网络型团结性社交型（得分）（得分）123660123660探索企业的文化形态－－四种测试的方法第三种工具：判断公司的文化形态根据第二部分所得出的文化形态，回答问题，找出组织文化显示的特征是正面还是负面？在1、3、5项目得分高，表明文化是负面型在2、4、6项目得分高，表明文化是正面型网络型问题（6题）非常不同意不同意不置可否同意非常同意在这里有许多八卦信息12345紧密的关系有助于迅速沟通12345图利型绩效评估系统使得人们以阴险的手段恶性竞争12345散裂型人们很少将其他人视为同事12345共有型组织的领导人几乎是不可能替代的12345探索企业的文化形态－－四种测试的方法第四种工具：关键事件分析从公司处理成功、失败、创新与改变的方式，来了解许多事。根据第二部分公司文化形态的结果，参照相应形态的情境做出选择。每一种文化形态有10个情境。探索企业的文化形态－－四种测试的方法网络型文化正面的形态：1、广交朋友2、热心助人3、规则是需要被解释的4、你的事业前途，是你努力的成果网络型文化的生存准则网络型文化拥有高度且健全的社交性及低度团结性的特色。家庭和朋友通常具有强烈且令人印象深刻的公司文化特质。网络型文化的负面中极少有竞争状况负面的形态：1、保持警觉，扮演双面人；见人说人话，见鬼说鬼话2、在会议前确定你已进入状况3、转寄电子邮件给适当的人4、保持低姿态－规避风险成为事业中最重要的管理技能。网络型优势缺点相互帮助主动提供帮助，期望有所回馈（象洗手）容忍对表现不佳员工的容忍度很高，并给予相当大的解释空间。使得绩效优者感到愤怒而经常情绪失控。解决问题方式可以不通过正式的文件，规则不是用来破例的，而是用来解释的比如：因为今年是多雨的夏季，所以没人去买冰淇淋——“这不是我的错”只有在网络型文化允许这样的极端存在弹性—获得工作责任和晋升的途径当你有能力和意愿去做另外一项工作时，同事会帮助你、也乐意见你成功低团结性太在意动机而不在意结果，太专注于过程而在结果上付出代价。创造力创造力可以超越职务阶级在组织种流通，“疯狂”的点子被支持，而不是被嘲笑比如：当策划一个好产品构想时，不会问：“如何将它快速推广到市场”，而是问：“下次推广构想的会议，应当请谁参加？”导致分析停顿，这时，竞争对手就把你活埋了。IBM是唯一因分析太详细，而没有好结果的公司,(升阳和戴尔计算机)工作环境有趣的工作环境，提高员工的忠诚度竞争力当组织结构及重要通路很复杂时，网络文化是强心剂，也是最适当的模型高社交性高度社交性的结果，转向为高度为个人利益而从事的政治活动。信息被分享，但却是有选择的；知道最多秘密，并懂得用聪明的方法交易；成为阶层架构中最高阶者。会花一定的时间去架构和维持人际关系，也会减少花在工作上的时间，但这是用极少的成本去获得较具竞争力的优势网络型组织中的成员以对其他成员的忠诚度与承诺为优先，其次才是愿景、使命，或是绩效目标网络型文化的负面结果网络型文化的负面表现到极至，也就是高度社交性表象继续存在。人们仍然在走廊里说笑，为即将离去的人举办欢送会。但是，每件重要的事，就业务方面而论，都发生在门后面，也就是所谓的“朋友”之间。飞利浦公司－世界上规模最大的电器公司－80年代，它有个矩阵式的结构，以产品群和国别分隔组织－在意大利出售照明设备，需要向上呈报：包括荷兰的产品总部、意大利的驻该国负责人（设计原意是鼓励弹性，以便产品可以依据区域市场的差异而顾客化）结果：负面的网络型文化，形成派系，将具有创造性及弹性的结构，变成隐藏责任的工具，对产品总部，指责驻该国分公司；而对驻该国当地的上司，暗示产品部的限制有多黑暗，这导致了懈怠的方法与负面的小动作。网络型文化领导者风格政治家自有一套办法能够找出环境气氛所透露出的细微差异，并在必要时给予适当的导正。他们知道该如何在小处让步以赢得大局•这种文化通常会由个别领导人良好的人际沟通技巧去影响。•－领导人能够敏锐的掌握各级情况，知道团体中谁重要，不管他们的职衔是什么；以精确的顺序与人谈话。就像一位伟大地政治家一样。•－这些领导者有很高地智商，他们有着复杂地激励模式：他们相信人们因为不同地原因而工作，他们会根据这些原因调整自己地行为。•－这些领导者就像是公司地心理学家。他们视员工为各自独立地个体，并以不同地方式对待他们。•在网络组织中有效领导地方式就是融入人群，成为最具魅力地人物。•网络型领导者致力于被喜欢，而非被爱戴。•负面的情况是，这些领导知道如何在某些情境下处理事情，但是通常是选择性的去做。目的不是为了安抚、化解争议，而是为了提升自己，不论这样对公司是否有意。什么样的人适合网络型文化你的个性外向，人际关系活跃具有良好的社交能力，同理心以及适应情境能力（情绪智商）善于建立良好的关系能容忍差异及模棱两可的情形，不需要完善的组织结构及事物的确定性有能力发现他人复杂的面貌可以从事政治活动而去阻止负面形态的政治活动认为自己是随和、和蔼可亲的如果你是这样的性格如果你能够做到•能利用非正式的网络系统——不依赖规则、工作指示以及组织阶级•建立长久的关系——不孤僻•花时间在谈话上（并非一定要，但是一项任务）•敞开心胸•在为别人下定论前多花一点时间•有耐心——不要老认为应该马上行动网络型文化的结论正面的情况下，网络组织就像一家人，充满关心、分享信息荷快乐。创造性和忠诚在这里成长。这些都是“柔性素质”，也正是最坚固的素质。负面的情况，工作环境是受到地下政治操控的。以竞争力来说，就像是一位拳击手把一只手绑在背后。他拥有有助于组织生产所需的技能，但却受到扭曲而走错方向。好的员工无法将最好的工作状态表现出来，市场最后将追上公司的脚步，公司势必将痛苦的被迫改变。网络型文化是世界上人类组织中最稳定的文化之一图利型文化正面的形态：1、星期天去上班2、付诸行动3、摧毁竞争对手4、达成你的目标5、不要钻牛角尖－接受快速变迁，不要想太多，不但要接受，还要信奉它图利型文化的生存准则图利型文化涵盖了组织文化特色属于高团结性与低社会性的本质。隐含的意义：强烈、专一、果断。这些特性还包括：对企业的热