董事会如何引进高层“空降兵”（二）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料董事會如何引進高層“空降兵”（二）赵民/文什么时候应该引进高层空降兵？这也是一个对企业家是优秀还是平庸的考题。时机不对，反而会产生诸多负面影响。负面影响之一，是现有高管人员的不认同心态。从正常的管理秩序讲，现在已经各就各位的高管人员对于自己陌生的外部管理者的加入，有天然的疑虑和担心；从不正常的管理秩序讲，有可能有强烈的不信任情绪和暗中抵触行为和言论。由于管理有相关性及同步性，以及中国传统文化中一荣俱荣，一损俱损的集团行为，因此，当一个公司董事会决策从外面引进高管人员时，首先要解决的不是出成绩，而是不要出动荡，少出动荡；首先要解决的不是中层管理层的思想问题，而是最高管理层的思想问题。这个时候，一个开放型的董事会（指有外部董事、独立董事、以及大股东可以依据市场规律变更的董事会）的优越性就充分表现出来了，所以讲，为什么企业一定要建立健全股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构是非常有必要的。负面影响之二是可能会使公司战略思路不清、战略目标摇摆。是董事长和董事会是战略制定者，所以空降兵无法对落地时的战略负责。他也不应成为公司新战略的主要制定者和倡导者，这个角色仍应由负责引他落地的董事长来承担。所以，一个董事会如果没有明确自己的战略计划，就可能出现公司战略的模糊和摇摆，从而影响公司的发展。因此，新华信的观点是，引进高层空降兵之前，一个公司的战略规划应当先期完成。在明确了战略目标的前提下，再回答该请什么样的总经理进来帮自己。负面影响之三，是新引进的高管人员会冲击现行的薪酬激励考核体系。中国的企业家从市场上请高管人员，不像国际大公司那样依赖猎头公司，而更多是以自己物色及碰为主。所以，大多数人在物色到心目中理想的人选之前，并没有书面严谨的、供猎头公司使用的加盟备忘录（LOI,LetterofInvitation），对于一些具体的薪酬发放方式、奖金构成、期权兑现形式等没有系统成型的方案，是视具体个人而变动的。除了少数完全个人所有的公司，绝大多数中国企业请外部高管的薪酬是一定要让董事会成员知道的，不少公司的董事又同时是管理人员，这就客观上形成了对现行薪酬激励考核体系的冲击。所以，引进高管空降兵，应是在对公司高层的薪酬激励体系进行反思、修订和调整之后，再作为一个完整体系的一部分提出来，这样就可以把可能出现的消极影响降到最低。所以，引进空降高层，首先要防止三个负面影响和解决好三个问题：一是董事会和高管层的心态是否认同；二是公司的战略是否清晰；三是高管的薪酬激励体系是否经过调整。通常情况下，引进高层空降兵有两种模式：危机模式和发展模式。危机模式是常见的也更容易让人接受的模式：企业经营管理出问题了，亏损了，排名落后了，因而要引进高管人员。新华信认为这种模式其实风险更大，失败的概率更高。因为当企业处于危险境地，没有太多的余地和资本回旋，要用强心针来迅速扭转局面，重振员工信心。对于绝大多数海归派高管空降兵，由于长期在国外生活工作，几乎不可能要求他们短期内深谙本土企业管理的脉络，何况中国市场环境尚不规则，也不可能要求他们在泥泞小道上将企业之车开得飞快；对于大多数外企派高管空降兵，如果不让他们按国际企业的管理模式梳理决策管理运营流程，选对合适的人到合适的位子上，施行有效的员工考核激励体系，他们也将是寸步难行，心有余而力不足。而这种管理措施的到位，又起码需要有一二年的时间方见成效；对于很多国企派高管空降兵，他们处理企业危机的管理经验几乎是零：聘来的聘来的国企派高管，一定是诸如海尔这样的优秀国企出来的人，他们从未经历过力挽狂澜的阵势，鲜有成功的把握；最后一类MBA派高管空降兵的整体知识是可以的，精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料但大多数人毕业时光有知识，入学前又基本上只是中层或基层管理经验，主政过企业尤其是5亿元以上大型企业的经验拥有者极其罕见。数遍海归派、外企派、国企派、MBA派这四类可能的高管加盟人员，在每一类人员中，寻求危机模式的合适人选，难度均较大。从这几年中国企业的实践来看，真正成功率最高的，大多还是国企派出身。新华信提倡和推崇的是发展模式。这是居安思危、目光长远、顺风扬舟的主动调整：在企业业绩较好或尚可的阶段，利用当时的企业凝聚力及企业领导人如日中天的领导声望，积极推进高管人才的开放性，有计划地从管理优势企业引进少数最高管理层人员和大量中级管理人员，在任用1-2年后，一步步把他们推上企业的最高管理层。发展模式的一个好处是可以组合使用一批人：海归派、外企派、MBA派和国企派高管都可以有足够的时间去熟悉情况和调整自己。另一个好处是可能在发展中来判断每个加盟人员的管理潜力和长短处，从而更好地使每个人的定位和自己的长处相吻合。发展模式的第三个好处是可以让新加盟者有足够的时间来证明自己和树立有能力者的威信，同时也使公司在他们这批新鲜血液的才干发挥过程中获得发展。返回十年公司十年之痒牛文文刘亚洲丁伟2001年7月，北京机场高速路旁的一块广告牌上，东大阿尔派换成了东软。创业10年之际，刘积仁改变做法，以新品牌带领东软集团进入新10年。2002年3月，以牛奶制品起家的均瑶集团，持股武汉航空18%成为，成为民营企业入股航空公司的吃螃蟹者。2002年6月，一则招聘5000名工程师的广告，加上从成都迁都上海的原因，成立10周年的托普集团一时间成了众矢之的。2002年6月，上市刚刚一年的太太药业，从中国药业新星东盛科技手里，抢走了丽珠集团，完成了中国药业最有力度的并购。2002年9月，复星高科技集团向本刊证实，将第三次改变公司追踪目标，瞄准了华人首富李嘉诚。2002年9月，从寻呼机起步，已经是国产手机老大的波导集团对本刊坦言，有一种茫然无力感。2002年11月，万通集团向本刊独家透露，年底将完成向国内外私募，将会在3年内上市。是企业就会有商业举措，不值得大惊小怪。但稍加留意就会发现，上述企业行业虽然不同，但有一个共性，都是成立10周年左右的企业。比起发达国家过百年的企业发展史，10年短得可怜。不过，对中国企业来说，10年是在市场经济中成长的全部历史。这些企业中的领先者，是中国最具成长性的企业，其领军人物是中国企业家队伍中的最活跃和最有潜力者。这些10年公司中，谁能成为未来10年甚至更长时间内的中国领袖企业？10年超过20年作为20年企业的代表，10年企业家们只是温度略高的鸡蛋，没有或者很少体会到20精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料年企业家们所处的市态炎凉。这批1992年前后创办企业的后生，赶上了邓小平南巡讲话，赶上了国家体改委《有限责任公司规范意见》、《股份有限公司规范意见》的出台，赶上了中国市场经济的好日子的头班车。做《福布斯》中国富人排行榜的胡润发现，上榜的富人中，从事基础建设和房地产行业的最多，50%的企业家涉足或以房地产为主业。中国的传统行业如基建、房产、燃气、高速公路等，还有很多年轻人发展的机会，这在国外是很难的。一个被关闭百年之久的大市场，一个被捆住了经商手脚但商业天赋极高的群体，一经合理合法的方式解放出来，这种历史力量和财富效应，不是胡润所能吃透和悟透的。当然，如果没有中国股市，胡润的会计功夫再了得，也绝难把上百个富人财料挖出来。1993年9月底，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式，取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位。中国证券市场上的第一起购并案，在当时虽然引起轰动，但对企业家们来说，更多的还是西洋景。从那时起，如何借助证券市场，通过公司购并，迅速做大做强企业，成为企业家在做好产品之外的长考题。在这方面，10年企业家比20年企业家要更与时俱进。复星高科技集团的迅速崛起，就与收购-上市-再收购的操作模式分不开。托普集团软件可能做得乏善可陈，但在资本运作上确实可圈可点。太太药业能够并购丽珠集团，则端赖上市圈回的钱。据波士顿公司赛罗沃博士统计，中国的企业购并额在过去5年里以每年70％的速度增长，使中国成为亚洲第三大购并市场。仅在1998年至2001年，中国购并案发生了1713起，金额为1250亿元；海外企业收购国内企业66起，金额为65亿元。回顾起来，与20年企业家比，10年企业家是在最佳时间(1992年前后)创业，最佳地点(初行市场经济的中国，人口众多)，获得了最大市场，以最优良的资源配置手段(实业+资本)，这是10年企业家与20年企业家的不同，也是一批优秀10年企业家超过大部分20年企业家的原因。向20年企业家致敬10年企业家甫一面市，就要与20年企业家相遇、竞争。在竞争中，10年的企业家逐渐感受到20年企业家老辣韧性。联想集团主席柳传志在交接班、贸工技、民营与官营等问题上所显示出的娴熟平衡能力，令万通集团主席冯仑赞叹不已：柳传志抓住了近20年中体制转轨的每一个时机，他火候把握得特别好。在产权、体制等问题上，他比较有耐心，到最后，分红权、认股权、股权全都有了。波导集团董事长徐立华对万向集团董事长鲁冠球五体投地：他是民营企业的长青树，把一个家族企业发展成跨国企业，那个时代的那批人都有着很强的学习、更新能力。新疆德隆CEO唐万新对张瑞敏的价值有特殊理解，认为像张瑞敏掌控的企业价值，远非普通企业家掌管的企业。在足球上，10年企业和20年企业达成了一定的共识。柳传志说，我喜欢足球就是喜欢它的那种气势，一个团队一浪一浪地往上冲，这边受到阻击，从那边过去，这个劲头我觉得挺好。《福布斯》2002年中国富豪榜第12位、大连实德集团总裁徐明是最不务正业的10年企业家，看足球不过瘾索性投资。足球除了给实德的主导产业带来了补充，更重要的是，在办足球的过程中，我们的思维也发生着变化。比如说企业有市场导入期的问题，这和球场上的越位很相似。当10年房地产业思考还会不会有下一年10年的时候，20年的彩电业也在寻找10年后的早餐在哪里？看看，10年还是个行业间沟通的话题呢。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料未来新十年的两大变数面在2002年世界经济论坛上，联想集团总裁杨元庆目光向内，意气风发：10年后我相信在IT领域，中国一定能出几个像IBM、HP这样的国际性企业。海尔集团CEO张瑞敏则飘洋过海，壮志凌云：10年后在国际市场上，不仅仅能看到中国制造，而且有很多是外国公司给中国品牌做的产品。东方集团董事长张宏伟没有这么乐观：入世之后未来10年，中国真正的大企业还会有几个？他认为，在经济全球化的趋势中，如果企业不寻找适合自己的产业定位，不从国际资本市场的角度来衡量，那肯定会死掉。这几年的保护期是最大的商机，谁能抓得住，等跨国公司来找你，谁就是最大的赢家。在柳传志看来，未来不可知的因素，是中国国有企业。目前的国有企业有两大问题，第一是资产管理问题，第二是运行机制问题。前者指的是到底谁是企业真正的主人；后者则包括了激励问题，怎么来充分调动管理者的积极性。国有企业数量、吨位很大，但没有非常好地解决激励问题。柳传志相信，在党的十六大以后，将会比较快地，也许两三年之内大幅度地贯彻和解决这个问题；这以后，就将有会一大批生力军投入到竞争中来。这时候，能够把国外企业管理中遇到的各种问题学得透，又能结合中国的市场情况的企业，将会脱颖而出。新华信董事长赵民发表了类似的观点：国有企业是笼子里的老虎，山上的狮子。最近10年有那么多民营企业发展得很好，问题在于拥有最大资源的国有企业没有搞好，给了它们以空间。要说对中国企业家未来10年有什么寄语和重要告诫的话，今后10年的环境和过去真的不同，标志第一个就是WTO，第二个是十六大。在这之后，政府把重要的