人力资源案例分析答案2

人力资源案例分析答案1.苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。试回答以下问题1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？参考答案技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。2.宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。一天公司召开青工大会，经理在台上号召青年工人刻苦学习技术知识，大家都认真地听，惟有一个青年趴在桌子上写写画画。经理有点生气，想在大会上点名批评他，可是走到他身边一看，发现他在一张香烟盒纸上画了一辆十分逼真的汽车。此时，经理不仅没有批评他，反而问起他的姓名、年龄、文化程度和工种。他回答说叫张大海，25岁，高中毕业，车工。经理听后暗暗高兴，决心培养他。从此经理只要外出走访专家，就一定带上这个小青年，同时，厂里将绘制产品图样的任务也大胆地交给他。当时，厂里设备简陋，经理就把自己的办公桌腾出来，让他学绘图，自己却是打游击办公。10年后，张大海当上了助理师工程和副经理，但企业却仍旧步履艰难。问题：（1）该公司采用的是一种什么样的人员招募方法？这种招募方法有何优缺点？（10分）（2）根据该公司的实际情况，你认为采用这种人员招募方式合适吗？为什么？（5分）答：（1）该公司采用的是内部晋升的招募方法。该方法的优点是：①有利于提高被晋升者的工作积极性和工作绩效；②被晋升者了解企业情况；③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度；④充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。缺点是；①近亲繁殖；②可能引起未提升者的不满；③不易建立新领导的权威；④形成内部晋升的惯例后，员工可能对外部招募产生抵触。（2）根据该公司的实际情况，采用这种人员招募方式不合适。其主要原因是该公司的人才储备水平本来就很低，单纯依靠内部培养晋升的方法，不可能在短期内有效地改变公司内的人才状况，尤其是高级管理人才。3.鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪800元。其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿800元的定额工资。在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是：厨房帮工加薪200元，服务员加薪100元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？问题：1、试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。3、请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。参考答案：1．从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿800元的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪600元，还可以得到不少小费。但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房帮工高。可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感觉到薪酬不公平。2．加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。帮工的积极性没有改观是因为没有建立起激励工资。服务员不满是因为外部不公平。厨师不满是源自帮工和服务员的岗位工资提高使他产生自己所得与付出不符。3．加薪的建议。（1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平；还要进行岗位分析和评价；加薪减薪要有制度，不能存在随意性。（2）要有合理的薪酬体系。要有分层分类的薪酬体系；薪酬要与业绩挂钩。（3）薪酬可与其他制度配套。例如福利、晋升厨师实行技能等级工资加上绩效工资，对其加薪主要依据绩效考核确定加薪多4.上海某公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作压力越来越大，各个部门都需要增加人员以满足目前业务发展的需要。人力资源部门根据各个职能部门的要求，让各个部门报出所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴出了招聘的信息。然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个部门经理都比较忙，所以很难协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑到这些，就最后定下了各部门所需人才。人力资源部门安排新员工就职的整个过程。人员就职以后，很多部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从事的工作并没有像他们想象的那样好。人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦苦招来的人员为什么就不适合各部门的需要呢？根据以上的情况，请回答下面的问题：1、该公司在招聘员工的程序上忽视的首要环节是什么？2、该公司在甄选员工的过程中存在什么问题？3、如果你的公司想要招聘人员，那么你从这个案例中得到哪些经验和教训？参考答案：1、没有明确空缺职位的要求2、甄选过程中缺乏各个用人部门的参与3、要遵循招聘的程序；面试人员应该有相应的部门人员参与；要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求少。服务员实行岗位工资加绩效工资，对其加薪依据岗位变化和服务达标程度进行加薪。帮工实行计时工资。以上三类人员的薪酬均要考虑与外部的公平。5.摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个差距，制定出相关的培训方案。当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。(2)考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。(3)考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了中国强化管理培训。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。（4）投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。摩托罗拉大学一直不断地完善这套员