谋事顾问公司精益研讨会及联想惠阳工厂参观学习

他山之石：联想精益生产一、联想精益生产特点联想精益生产系统关注精益管理架构、精益运营系统与思维&能力（文化）三者的有效结合，三者缺一不可。大多数企业在推行精益生产时，关注的是精益项目开展和精益工具应用，以求在短期取得显著成效，而忽略了系统、组织建设和文化培养，最终导致企业在付出很大财力人力之后，取得成果无法固化，甚至发生高层更换后另行一套的问题，最终导致精益生产推行失败。而联想精益生产系统则很好地解决了此问题，使得联想在推行精益生产五年后成为业界标杆企业，并且在高层变更后依然能保持精益系统的良好运作。总体来说，联想实施制造业务一体化，做到了制造发展战略及制造资源统一规划，业务上统一生产计划、采购和物流管理，管理上统一生产流程、标准和KPI考核。生产组织采用供应链驱动形式，工厂成为纯生产平台，采购对物料质量负责，工厂对效率、成本、作业不良负责。全面实施制造信息化，推进流程化和透明化管理，做到了销售和生产数据集成化，生产执行系统集成化，供应商一体信息化，业务流程化，工时标准化，作业高度自动化，线体单元化。在生产作业方面，联想采用单元生产：装配+全自动测试+资料配套作业+包装+返修以及配餐作业（柔性/个性订单生产）形式，实行标准作业，物料按生产节拍成套配送，减少现场等待和场地占用（辅料除外），若生产异常，已上线物料需生产完毕后再转处理流程。设置有专职工业工程（IE）部门，专职负责标准工时、成本分析、产能规划、员工作业以及效率提升。生产高度信息化及数据化，例如：开发应用了自动叫料上料系统，进行精确配料，作业工艺文件实现了电子化，关键质量工序实现了监测自动化、自动报警和自动停线处理，笨重工位通过自动化减少人为劳动负荷，易错工位和工序通过防呆纠错系统实现智能控制和自动化生产。在供应商管理方面，联想把采购分为VMI关键物料与JIT非关键物料，采用不同的库存管理方式，供应商可租用联想仓库或就近设仓。其中，VMI物料做到4小时响应到料、JIT物料做到2小时响应到料，VMI关键物料为联想预付费购买，JIT物料按订单使用即开始结算。供应商开发维护及采购统一管理，供应商不与工厂接触，推行驻厂检验和品质前移，在此基础上实施免检制度。同时，要求供应商上数据系统，联想与供应商做到IT系统实时共享查询，包括预测生产计划、实际订单生产、库存变化等数据，严格备料、控制库存及均衡生产。在质量管理方面，联想对所有工厂质量体系进行统一认证及管理，保证管理体系一致性，专责开展流程稽查及优化。质量部门重点做业务流程监控及优化，统一负责工厂KPI指标日常管理，组织下属各工厂进行KPI指标对比和研讨改进。质量实施前移管理，在研发设产品质量岗位，在供应商设立驻厂质量控制点，在生产设置自动化工位减少人为波动、错漏，通过IT系统自动实时监测质量并即时进行数据分析。还有就是在质量部门设立创新委员会，推动精益革新、先进工具方法导入等持续改善文化建设和活动开展。二、联想精益生产系统实施模型联想精益生产系统实施模型示意如下：联想精益变革注重从基础做起，一步一步达成推行精益系统最终目标，整个过程尤为注重三点：第一，基础的搭建：保证公司具备推行精益变革的基础；第二，团队承诺：授权和人员发展，使得团队具备推行精益变革的必备条件；第三，意识和能力的培养：形成文化，保证团队成员具备与公司一致的目标和达成目标的能力。这就保证了在精益生产实施过程中，公司目标上下一致，全员参与，减少了推行阻力。三、联想虚拟工厂案例联想中国共有下属工厂4家，在制造运营中出现了互有优势但交流共享少等平台性问题，具体表现为缺乏系统管理，也没有统一的规划和交流机制。为了解决这些平台性的问题，联想中国提出了虚拟工厂的概念并付诸实施，具体对所有业务和业务实行矩阵式组织架构，实行业务和管理双向汇报模式，通过联合组织架构、资源共享、联合管理系统，整合资源，从制造规划、体系管理、运营管理、管理架构等方面统一平台，共享资源。最终在降低成本、增强制造柔性、提高劳动力稳定性、知识交换以及文化整合取得了很大的收益，充分发挥了公司资产和资源优势，进一步提升了联想在业界的竞争优势。下面是联想推动虚拟工厂管理后其制造组织形态发展演变过程：从中可以发现一开始各工厂无论实体还是业务都是非常独立的，然后经过一年的如质量、工程等各系统业务协同管理后，把质量、工程等系统业务集中管理，管理变成了只有工厂实体的不同但各系统业务一体化管理的模式，再经过运作一年，最后演变为各工厂管理者分别负责全部工厂的一项业务管理，彻底打造了工厂实体的差异和业务差异，从而实现多工厂的联合管理。这种好处，充分发挥和共享了各工厂制造资源优势，同时各工厂管理也变得更加公开和透明，多工厂管理也因此变得更加简单和高效。联想虚拟工厂管理首次制造组织变革：联想虚拟工厂管理之二次制造组织变革：联想虚拟工厂管理之三次制造组织变革：