4丰田沟通技巧(报联商)培训讲义

丰田的沟通技巧（报联商）概要•沟通的定义•丰田的沟通的重要性•公司内部沟通的种类•上下级之间的沟通•总结沟通的定义•来源：拉丁语中的共有(Communis)•意思：在相互关系中,对某事进行共享(共有)沟通：为了一个设定的目标，把各自所持有的信息，知识、思想、感情等进行共有、共享的过程。【丰田管理】的整体概要方针管理HK日常管理预算管理考勤管理职场管理信息管理人才培养OJD专业知识能力丰田工作方法(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay【价值观行为规范】管理能力执行能力业务管理◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆管理基础◆建立明快、健全的职场A3报告制做沟通技巧一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化基础管理丰田沟通的重要性ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士朝着更高的目标追求更高更好ACDP丰田的沟通的重要性丰田问题解决必须的工具报告、联络、商谈丰田工作方式10个基本意识丰田的沟通的重要性沟通确保问题解决各流程顺利实施实现PDCA有效的循环P：报告、商谈D：报告、联络、商谈C：报告、商谈A：报告、商谈APDC公司内部沟通的种类沟通的种类部门内部门间劳资间上下级之间的沟通同事之间的沟通部门之间的沟通员工和经营层之间的沟通重点上下级之间的沟通上司部下沟通工作背景、指示命令、指导报告、联络、商谈、提案OJD贯穿工作流程的沟通接受指示根据5W2H确认内容收集信息（确认公司大事和上司日程再次报告有计划地预约上司的时间制作业务日程报告商谈按约定的时间进行报告工作告一段落制作业务企划案按指示的进行修改汇总实施结果和改善方向取得成就按日程推进业务紧急情况发生变化（恶化）时的紧急联络接受对应的指示根据进展情况定期报告遇到犹豫不决的事情的商谈预约上司的时间接受意见或指示继续推进工作………预约上司的时间按约定的时间进行报告制作具体的改善方案按指示的、进行修改标准化（制作业务手册）等报告上下级之间的沟通PCDA报告（书面）定义：是指就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。——PDCA各环节的方向性跟上司的沟通（往往需要做正式资料）分类：企划决裁__P业务的中间报告__D实施结果的报告__C改善报告__A上下级之间的沟通报告的具体流程P阶段的报告步骤1：接受指示步骤2：根据5W2H确认指示的内容步骤3：确定决裁的日期步骤4：预约上司的时间步骤5：按着报告的时间制作企划案步骤6：报告（也可能有商谈）步骤7：按照指示进行修改步骤8：修改后再次报告步骤9：根据业务日程推进工作（进入D）D阶段的报告步骤1：工作步骤2：预约上司的时间步骤3：汇总实施结果、改善方向制作报告书步骤4：报告步骤5：按照指示进行修改步骤6：进入C、A阶段C、A阶段的报告步骤1：预约上司的时间步骤2：按着报告的时间制作具体改善方案步骤3：报告（也可能有商谈）步骤4：按照指示进行修改步骤5：进行改善（制作手册）步骤6：业务标准化的报告上下级之间的沟通报告的要点Point1Point2Point3Point4Point5接受指示后，立即确认应该报告的日期在上司催促前必须进行报告制作要点清晰的报告书报告时，应把5W2H牢记心中准确传达事件（结论—理由—引出结论的有条理的流程）上下级之间的沟通报告的时机1、制作企划案后，作为决裁，需要跟上司确认工作方向的时候2、业务按照原计划进展一半，跟上司汇报业务进展情况的时候3、担当的业务告一段落，汇报业务结果及跟上司提出改善方案的时候上下级之间的沟通角色扮演（15分钟）05年5月，小王开始企划以全体员工为对象的外语培训。制作完《外语培训的推进方案（草案）》后，必须要跟上司进行汇报。（作为追加信息，会把小王制作的企划案发给大家）如果你是小王，将如何进行汇报？（※寻找一人扮演上司的角色）角色扮演（15分钟）在通读推进方案（草案）之后，做好汇报准备。（10分钟）汇报（可以根据需要，自己在添加一些信息）（3分钟/人*1人）点评（1分钟/人*2人）联络步骤1：出现紧急事态（突发事件）、事情恶化（badnews），预定事项的变更步骤2：根据重要度、紧急度、内容，事前跟上司确认联络方式（可便条、邮件、手机短信、传真等）步骤3：运用适当的方式跟上司联络（没有必要事前约上司的时间）步骤4：联络后接受指示步骤5：把接受的指示向相关人员展开（联络）把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。（往往不需要做正式资料）联络的定义联络的具体流程上下级之间的沟通联络的要点Point1Point2Point3不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过面谈、电话、传真、短信、邮件、便条等联络非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达上下级之间的沟通联络的时机1、出现不好的结果或者产生问题的时候2、在D阶段，报告业务阶段的时候3、想改变被指示的业务内容的时候4、被上司以外的人拜托工作的时候，要定期跟拜托方和自己的上司传达对应的情况（尤其是被别的部门或公司外部拜托的时候）上下级之间的沟通商谈商谈的定义：遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候，带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。商谈的流程：步骤1：出现在自己的权限范围内不能决定的状况步骤2：明确要商谈的具体内容步骤3：预约上司的时间（也有事先不预约的紧急商谈）步骤4：收集、整理与商谈内容相关的背景资料步骤5：形成自己的意见步骤6：带着自己的意见跟上司商谈步骤7：听取上司的意见后，决定下一步工作上下级之间的沟通商谈的要点Point1Point2Point3Point4事前预约时间，采取面对面的直接商谈整理并明确商谈的要点带着自己的想法和对策去进行商谈跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈上下级之间的沟通商谈的时机1、不能清楚地理解上司指示的内容的时候（接受指示后立即询问没懂的地方）2、虽然持有自己的方案，但对哪个方案好，或者是否有更好的方案，不能做出判断的时候3、工作进展不顺利，但只凭自己的力量无法解决的时候上下级之间的沟通综合演习（15分钟）•请阅读解决顾客抱怨的案例。此案例分了7个段落（步骤），每个步骤结束时小王应该跟上司采取什么方式的沟通，请从【汇报·联络·商谈】中任选一项，并思考其理由。沟通时机的解答说明步骤方式理由汇报联络商谈①②③④⑤⑥⑦报告\联络\商谈小结报告（书面）联络商谈定义就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。（往往需要做正式资料）把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。（往往需要做正式资料）遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候的沟通对象上司、相关部门、同事上司、相关部门上司、同事时机企划时、实施中、有结果后、改善方案后紧急事态、事情恶化、事项变更不能决定、难于判断时特征——PDCA各环节的方向性跟上司的沟通往往不需要做正式资料带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。资料充分准备资料——报告书可不备资料准备资料预约时间要预约时间不必预约时间要预约时间沟通形式面对面面对面、电话、Email、Fax等面对面要点接受指示后，立即确认应该报告的日期不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络事前预约时间，采取面对面的直接商谈在上司催促前必须进行报告根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过电话、传真、短信、邮件、便条等联络整理并明确商谈的要点制作要点清晰的报告书带着自己的想法和对策去进行商谈报告时，应把5W2H牢记心中非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈准确传达事件（结论—理由—引出结论的有条理的流程）上下级之间的沟通其他的沟通——1、同事间的沟通目的1、制作共同的日程表，实现可视化2、加深相互理解，加强团队合作step1step2step3step4以室/科为单位，制作全室/科的3个月的日程表以周为单位，定期召开室/科的例会根据业务日程，汇报各自业务的进展状况对于特别紧急的事项，获得全室/科的帮助其他的沟通——2、部门间的沟通目的1、相关部门信息共享（月报、会议、网络）2、促进对相关部门的拜托事项顺利展开step1step2step3step4明确拜托事项的目的确认被拜托部门的业务负荷情况明确拜托事项的所需时间拿着上司签字的拜托函，正式的郑重拜托step5和被拜托的部门定期召开会议，共享进展状况概要低高高高低高高高跟上司的沟通能力报告\联络\商谈跟部门的沟通能力报告\联络跟同事的沟通能力联络\商谈报告：跟上司确认工作方向和改善方向的基本手段联络：跟上司及相关人员传达工作进展状况，并接受指示的手段商谈：在确定自己意见的情况下，征求上司意见和建议的手段扩大三角形的面积=自己能力的提高适用于工作实践的参考2006/8/29FTCE姜连志——TBP实践探讨工作起因：1、领导指示（明确领导的目的）2、方针课题需要3、日常管理改善活动4、他人（部门）的委托依据：1、工作经验（含他人的经验）2、PDCA的工作方法3、工作手册4、公司、部门相关日程步骤：1、明确目的、明确理想状态（TBP法）2、深入实际，了解事实3、明确问题、分解问题4、调查研究，明确问题点5、决定改善目标6、要因分析与把握说明会：所有相关者应明确：由谁、在何时、何地、做什么、做到什么程度、为什么而做要求：1、作成资料（明了、简洁）2、预约时间3、当面报告注意点：1、按日程推进2、及时地跟进、跟踪、修正3、永不言败4、预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策5、出现变化时，及时联络6、超过一周的事项要中间报告方法：1、针对目标测定实际值明确差2、全过程的跟踪记录3、量化的调查结果4、其他方法研究注意点：1、不仅评价结果还要评价过程2、无论成功和失败全都评价方法：1、汇入工作手册2、修改标准（提高）3、横向展开建议：4、全公司推广最终报告:A3资料以上一般工作的通用流程启动(起因)目的关联策划大日程（商谈的必要）现状把握（商谈的必要，现地现物把握事实）制定方案（含详细日程）沟通、取得共识报告——取得指导或指示实施中间报告取得指导或指示总结、评价客户\公司\个人的角度结果处理和最终报告YNPDCA