麦肯锡全球调查：让董事会更关注战略

麦肯锡全球调查：让董事会更关注战略企业董事希望花更多时间制定前瞻性战略，以帮助最大化实现股东价值。现在已经在创造企业价值方面颇有影响力的董事会工作方式与众不同。《麦肯锡季刊》进行的有关企业治理的最新调查1表明，企业董事迫切希望花更多时间制定长期战略。事实上，他们希望给人才管理更多的重视，希望制定前瞻战略，目的是实现股东价值最大化。他们还希望花较少的时间来处理合规之类的问题。但是，这一点也许说起来容易做起来难：董事们除了表示他们的优先事务安排不当之外，还表示他们缺乏适当的知识和专长，为有助于制定长期战略而与管理层进行实质性交流这方面也有欠缺。不过，有些董事表示他们的董事会已经对于企业价值（以股东总回报来衡量）的创造具有重大的影响。在这些企业中，董事会花更多时间从事以下战略活动的可能性要大得多：分析重要指标以预测未来的业绩；掌握深厚的专业知识并接触多级管理人员；并让管理层真正参与有关长期战略的讨论。这些见解来自于最近的调查，调查得到了586名企业董事的回应，其中51%为CEO或首席级高管。受访者所在的组织中有378家未上市公司和161家上市公司，其余为非营利组织和政府机关。本调查涉及的企业中有26%年收入为10亿美元或以上。注释：1《麦肯锡季刊》于2008年2月进行了本调查，收到了全球586名企业董事的回应。我们对数据进行了加权处理以反映不同区间在总体中的比例代表性。理想的董事会会议近年来，在多数发达国家中，企业董事会（尤其是上市公司的董事会）花了大量时间来满足监管要求以及实现其他短期目标。本调查表明，董事们希望专注于长期目标，包括分析发展趋势、预测未来状况以及研究全球各种势力等。由于对消费者和人才的全球竞争日益加强，并且高管预计社会和政治趋势会越来越多地影响到企业经营状况2，企业和董事会工作重点的这一转变看来恰逢其时。本调查受访者表示，他们的董事会目前大部分时间都用于战略和执行。理想情况下，他们希望再多花些时间来制定战略以实现股东价值最大化并帮助进行人才管理（图1）。具体而言，他们希望在长期战略方面多花些时间，而在短期事务方面（例如确保季度收入始终达到市场预期）少花些时间（图2）。许多董事还希望花更多时间来评估多项战略方案并质疑现有的战略。当被问及董事会实际以及应该在各种企业事务上花多少时间时，董事们表示，希望在人才管理问题上增加的时间最多。在考虑各种人才管理问题时，董事们表示他们所增加的时间更加侧重于战略。例如，董事会目前对报酬最为重视，但是，董事们表示他们希望提高企业接班人计划以及开发高层团队的领导力的重要性（图3）。同样地，当被问及战略执行问题时，董事们表示，他们希望更优先地解决前瞻性问题：41%的受访者表示，他们希望更加重视确保落实组织资源以执行战略；而希望更加重视根据变化的条件调整战略的受访者则少得多。对于企业治理和合规问题，董事们希望更优先确保与投资者进行清楚的沟通（41%）——尽管他们已经在这一活动上花了大量的时间。董事们还希望更多地关注未来而不是当前的业绩。例如，一半的受访者表示，他们希望更加重视分析重要的指标；同样比例的受访者希望降低有关当前业绩的财务指标的重要性。注释：2参见“麦肯锡全球调查：评估社会问题的影响”，《麦肯锡季刊》，2007年11月。需要更多的知识近三分之二的企业董事表示，他们在价值创造战略方面与管理层保持一致（图4）。但是，当被问及他们如何与管理层合作制定创造企业价值计划的细节时，只有48%的受访者表示进行过实质性讨论，尽管他们有兴趣花更多时间讨论并跟踪这些计划。另外，只有46%的受访者表示，专注于价值创造的董事会会议有着明确的日程并集中讨论关键问题，并且由董事会成员和具备相关专业知识的高管参加。此外，尽管多数企业董事表示他们可方便地接触首席执行官、首席财务官以及首席运营官，只有约四分之一表示他们可同样方便地接触多数其他高管；而许多此类高管可能具备人才管理等方面的相关专长或者客户工作经验。由于董事们表示他们的董事会缺乏以上领域中的知识，因此，缺乏接触途径尤其不利。例如，只有33%的受访者表示，他们的董事会具备人才管理方面的重要专门知识，这一比例显著低于具备其他领域专门知识的比例（图5）3。调查还发现，许多董事会甚至并未认识到他们缺乏哪些方面的知识，或在其他业绩问题上有何不足：只有三分之一的受访者表示，他们企业中的董事至少每年接受一次评估。然而，当进行评估时，这些评估被广泛地认为有效。在他们认为颇有影响力的董事会的董事中，80%以上都认为评估有效。注释：3一半以下的受访者表示，他们具备核心治理和合规问题方面的专门知识。但是，对于上市公司董事会来说，这一数字提高到了57%，这一点并不出人意料。影响力巨大的董事会工作方式有何不同尽管43%的受访者表示他们的董事会对于创造企业价值颇有影响，但是本调查得到的回答表明，在这方面仍存在很大的改进余地：79%的受访者认为，如果董事会的工作的确行之有效的话，可以对企业价值的创造发挥巨大的影响。传统观念一直认为，非上市企业董事会能够比上市企业董事会更有效地实现股东价值最大化。然而，本调查却表明，对创造价值具有重大影响的董事会的特点更多地体现在他们的战略重点以及他们与管理层的关系方面，而不是体现在企业所有权类型方面。影响力大的董事会的做法有何与众不同之处呢？这些董事会已经专注于长期战略（图6）。最为突出的是，多数董事会都在人才和业绩管理等领域努力使他们的工作重点更具有战略性，而影响力大的董事会成员则表示，他们已经将企业接班人计划和未来业绩评估等活动作为更加优先的工作重点。此外，这些董事会更有可能在部门及职能知识、业绩管理以及人才管理方面具备专长。（但是在人才管理方面仍存在改进余地：只有46%的作为影响力大的董事会成员的受访者表示他们具备重要或突出的专长。）对于董事会工作流程，影响力大的董事会成员中的70%的受访者表示，他们会让管理层参与有关战略的实质性讨论，而在那些作为对于创造价值几乎没有或者根本没有影响的董事会成员的受访者中，只有不到10%的人这样做（图7）。此外，在这些受访者中，近三分之二表示，他们的董事会举行会议时，他们会集中关注关键问题，并且可以信赖那些出席会议的具备相关专长的高管。影响力大的董事会成员的近一半受访者表示，他们除了接触最高层的高管以外，还可以大量或不受限制地接触其他高管，而对那些对于企业价值几乎没有影响的董事会成员的受访者而言，这一比例仅为29%。前者中拥有相关的可用信息并专注于未来的业绩的比例更大。例如，约60%的此类受访者表示，他们能够很好或理想地获得关键行业指标和有关雇员和客户满意度的数据。而那些来自对董事会影响力很小的受访者中，只有三分之一能够获得此类信息。贡献者简介：对本调查的开发和分析作出贡献的人士包括：麦肯锡纽约分公司咨询顾问AndrewChen，麦肯锡波士顿分公司咨询顾问JustinOsofsky，以及麦肯锡芝加哥分公司咨询顾问ElizabethStephenson。本文译自：“Makingtheboardmorestrategic:AMcKinseyGlobalSurvey”