日本公司治理对企业竞争优势的影响及其改革动因（武立东、李建标）(1)

1日本的公司治理对企业竞争优势的影响及其改革动因∗武立东李建标内容提要20世纪90年代以前，日本的公司治理强化了它的企业竞争优势，一度让美国深感不安。而90年代后，日本的公司治理却又演化为经济发展的羁绊，个中原因耐人寻味。本文首先探讨了日本的公司治理与企业竞争优势之间的内在逻辑，在此基础上分析了90年代后日本公司治理改革的根本动因。文章的分析是在已有研究成果的基础上力图提供一些更有说服力的见解。关键词日本企业公司治理竞争优势20世纪90年代以来，日本经济进入持续衰退期。许多学者从公司治理的角度探寻导致日本经济低迷的微观原因，指出，日本公司治理制度中的法人相互持股、主银行体制、年工序列等是导致企业效率低下的根本原因，所以，这种典型的日本公司治理必须进行改革。这只是问题的一个方面．．．．．．．．．．，因为．．90．．年代以前．．．．，同样的公司治理也曾经是日本企业竞争优势的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．原动力．．．。因此．．，要完整地看待日本的公司治理有必要前后联系起来全面地．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．、动态地加以研．．．．．．究．。一、日本公司治理模式的形成及其特征二战后，美国占领军总司令部认为，企业所有权集中于财阀家族并与军国主义紧密联系是日本战前经济体制的特征。改革这种家族控制的经济体制，摧毁军国主义的经济基础，主要是通过将财阀直系、旁系大企业的高级管理人员全部革职等措施来打破财阀层级制所有权结构的。这一改革使日本大企业迅速出现了年轻的职业经理人阶层，为日后的经济腾飞打下了坚实的人力资源基础。60年代初，随着日本国内资本市场的开放，为了防止国外机构投资者的恶意收购，在政府的倡导下，日本开始了“安定股东工程”，推进企业集团间的相互持股，从而减少了资本市场上的流动股份。早在二战时期，为了保证军需生产，日本军政府为每一个军火企业指定一家银行向它提供资金，企业必须在指定的银行开设账户，这是主银行收支结算账户的原型。战争结束时，指定型银行体制涵盖了2240家企业。“在指定银行和贷款企业一起清理不良贷款过程中，双方的紧密合作和信息共享奠定了主银行体制的基础”（星武雄，2001）。随着日本经济的恢复与发展，公司所需的新的重建资金都是由城市银行（私人金融机构）提供。这些来自城市银行的借贷方式被称为系列融资，它意味着昀大的六家银行（三井、三菱、住友、富士、第一劝业、三和）和日本兴业银行通过日本银行大量借款，来满足同系列的公司近半数的货币需求。这样随着激烈的贷款竞争，主银行体制得以确定下来。总体上看，日本的公司治理模式有如下特点。第一，股权结构上的法人相互持股。根据日本公正交易委员会的调查，1987年六大企业集团相互持股比率平均为22.65%，其中，旧财阀系的三大集团为28.93%，银行系的三大集团为16.36%。在日本的上市公司中，其股份主要被金融机构和企业法人持有，1990年，在2079家上市公司发行的394854（千股）股中，金融机构持有45.2%，其它法人机构持有*本文为南开大学国际商学院李维安教授主持的国家自然科学基金资助项目“中日公司治理比较研究”的阶段性成果之一，项目资助号：79870048。226.9%，个人持有占23.1%，到1995年，在2277家的457439（千股）股中，金融机构持有41.4%，其它法人机构持有259%，个人持有占23.6%。从1990年到1995年六年间，持股比例基本保持稳定状态。第二，经营者主导与内部治理机制。经营者主导的产生，源于法人相互持股的股权结构。这种股权结构，产生了大量的不行使股东权益的“安定股东”，由于坚持相互之间互不干涉的立场，使董事会形同虚设，而经营者就处于主导地位。日本的经营者大部分是从企业内部提拔的，以终身雇用制和年工序列制为基础的内部劳动力市场在日本的公司治理中发挥着重要的作用。一个高层的经理候选人的资质和努力程度要长时间多方面地进行审查和监督。终身雇用、年工序列和企业内工会构成了日本公司内部治理机制的基本要素，在这些基本要素的作用下，“企业成为一种虚拟的共同体，包括经营者、从业人员在内的企业内部利益相关者具有一种比较强烈而有相对封闭的集团意识，经营者则成为虚拟共同体的代表，自然就形成了经营者的统治地位”（莽景石，2000）。第三，主银行体制与相机治理。青目昌彦（1996）把主银行定义为与企业具有专属、持续以及综合交易关系的银行，它一般具备三个条件：为该企业提供昀多贷款额的银行（占企业总贷款额的15-25%）；是该企业的主要股东（日本反垄断法允许银行昀多持有5%的股份，1987年修改为10%）；为企业提供人员、金融及信息服务等，与企业具有广泛、长期及持续的交易关系。主银行的相机治理主要体现为保险功能、信息功能及控制权更替功能的发挥。在企业财务状况较好时，主银行只作为企业平静的伙伴而存在，向企业提供日常金融服务，听任经营管理自主经营。当企业出现严重财务危机时，主银行对客户企业业务的参与则表现得昀为突出，它拥有决定企业命运的强大的商业和法律地位。主银行对企业经营管理的干预，除了提供紧急贷款等措施外，还可以根据实际需要采取更换经营管理人员，直接派遣干部，乃至企业重组等综合性措施，由此形成了对企业经营经营者的有效约束。二、日本的公司治理与企业竞争优势的关系20世纪80年代，日本成为世界瞩目的经济强国。许多著名的学者通过对日本企业的深入调研，认为日本企业经营优势来源于其追求卓越的管理模式。西方和日本的学者所共同肯定的日本企业模式主要包括：视雇员为资产营造集体氛围的企业文化、经营者的长期经营目标、内部一致的决策方式、系列产品类型和特征、高质量低成本、精益生产、发达的公司间网络、面向高增长行业的内部多角化投资。Porter（2002）在分析日本的企业竞争力时指出，日本企业的竞争力表现为经营效率的优势，即通过采用比他们的竞争对手更好的基本管理方法，同时实现昀高的质量和昀低的成本。小宫隆太郎（1988）在分析日本企业的特征和成长取向时指出，日本企业的竞争力来源于基于公司治理的内部一致性系统（见图1）。在追求适应经济环境变化过程中，日本的公司治理作为企业基础性制度决定了企业的发展目标及行为，“公司治理作为一种内生的自实施机制与外部环境参数的耦合”（青木昌彦，2001）引致了日本特有的管理模式的形成。日本的公司治理决定了企业的长期利益的导向，与终身雇用、年工序列等人力资源政策相耦合的“内部一致的决策系统”、与人力资源政策、国际竞争环境相一致的“精益生产系统”①进一步支持了经营目标的实现。①“精益生产系统”是日本管理模式的核心，它包括：全面质量管理（TQC）、连续改进、适时制造（JIT）、为制造而设计、弹性生产及产品的快速更新。3日本经营者主导型的公司治理决定了企业更致力于长期的发展目标。日本公司通过建立终身雇用、年工序列的人力资源制度，以“家”的理念塑造企业文化（三户公，1988），增加雇员的忠诚度，致力营造集体主义的氛围。终身雇用制度把雇员和公司联为一体，促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人（Drucker,1971）。通过雇员在全公司的轮换制度能够遴选出通才与专才结合的管理人员。管理人员的晋升是靠年工序列的“论资排辈”及长期的表现。这种选拔通常是以经过长期竞争得出的评价为基础，所以，管理人员更注重公司长期的业绩。由于法人的相互持股以及终身雇用、年工序列，使日本企业的经营者能够立足于长期的发展目标来做出决策，这样，追求市场份额与增长作为优先考虑的第一要务，只有快速的增长才能为企业的经营者提供更多的晋升机会和工资的增加，才能保证内部人力资源系统的激励有效。在这样目标的指引下，多角化经营、扩大产品的市场占有率成为日本企业增的长重要途径。日本企业的多角化经营往往注重公司内部的发展和相关行业的投资。这样可以延长公司的寿命，并且可以重新安置职工，使他们掌握的技能能够在相关行业得以运用、创造新的就业机会。这种基于企业增长的多角化投资得到了主银行体制的资金与信息的支持，日本的公司治理系统减轻了来自股东的盈利压力，也促使经营者对市场份额的追求。而美国的经理更注重短期的盈利能力，资本的回报是第一要务。这种目标的差异，也是日本企业在国际市场上成功的关键。如在半导体等投资回收期较长的行业，美国企业倾向于制定更高的投资回报。日本则以延长投资回收期、压低投资回报的策略获得价格优势，抢占市场份额，并把美国的竞争对手赶出市场。为了扩大产品的市场占有率，日本企业往往面对更为广阔的消费者群体，为市场上所有消费者提供产品。这样，日本公司致力于产品类型的系列化、产品特征的多功能化，不断地为市场提供新产品，大大缩短了产品的生命周期。在日本的“精益生产系统”的支持下，日本企业产品的竞争力来自于“高质量、低成本”的经营效率。日本企业的信念是通过提供高质量和低成本，就能取得竞争优势。通过采取标准化、大规模生产及减少不必要的生产步骤，来降低成本、一致并及时保持高质量。20世纪80年代早期，日本公司使用自动部件装配机生产电子产品，废品率是有史以来昀低的。基于终身雇用、年工序列的人力资源制度，日本企业内部形成了内部一致的决策系统，这一系统又进一步支持了精益生产的实施。日本企业采取一种自下而上的决策方式，每一层的经营者都要对一项议案发表意见，这样统一的意见能够确保决策的顺利执行，也使得公司的决策更能贴近企业的实际情况。内部一致的决策系统提高了组织学习的能力，推动了技术的创新。二战后，日本企业为了克服由于战争造成的技术落后，必须努力消化从欧美引进的技术。要想把先进国家生成的技术变得适合日本的工作现场并独立地加以改良，经营者主导经营目标：长期利益导向与快速增长主银行相机治理法人相互持股内部劳动力市场终身雇用年工序列国际竞争环境内部一致的决策精益生产经营效率提高图1日本企业公司治理与管理的内部一致性系统4在场经历的经验性学习过程是极其重要的。岗位的轮换促进了员工知识、信息的共有，使得一项新的技术能够在昀短的时间里应用到生产之中。同时也增加了员工之间的信任与协作，提高了工作效率。由于不同措施之间的相互强化作用，日本的公司治理与管理内部一致性系统放大了它的成功。20世纪70至80年代，日本公司大大外推了生产可能性边界，远远超出了许多欧美公司的生产率。早在60年代，日本的摩托车行业就已经成为国际上经营效率的领先者，如本田、雅马哈、铃木、川崎在占领国内市场后，与宝马等西方厂家相比，以绝对的成本优势进入全球市场。日本的录像机（VCR）的单位生产成本也从1980年的127000日元下降到1985年的62000日元。另外，像汽车、半导体等行业也很快去得了成本与质量的领先优势。总的来看，20世纪50至80年代，日本的公司治理强化了它的企业竞争优势，极大地提高了日本产品的国际竞争力和市场占有率，使日本经济实现了从后发展经济向工业化经济的转变。三、日本企业竞争优势下降及其公司治理改革的动因20世纪90年代以来，日本经济进入持续的衰退期，直接原因是企业的竞争能力下降。为什么同样的公司治理，在这之前是强化日本企业竞争力的基础，之后却又成了影响企业竞争力的羁绊。1．国际竞争环境的变化对日本企业竞争优势的影响日本企业“高质量、低成本”的竞争优势在80年代之前的工业经济时代取得了成功。但是，正如Porter的分析，这种经营效率的优势是很容易被模仿的。西方公司在20世纪70年代，就开始学习日本企业治理模式的成功经验，包括企业间的长期交易网络、精异生产系统。如70年代中期以来，美国发现它在汽车、家用电器等许多产业中，大部分市场份额正日益丧失给日本这个强有力的竞争对手。经过深入研究认为，日本在这些产业中的治理机制是其“精益生产方式”昀重要的组织基础，而美国通过垂直一体化所建立的企业集团已日益丧失其组织优势，据此美国制造业发动了学习日本产业组织和企业治理模式的运动，到90年代重新获得了优势地位。1993年美国重夺半导体霸主地位，产量占全球的41.9%；1994年美国汽车产量超过日本，重登世界冠军宝座，并且每辆轿车的平