治理要治“一把手”

治理要治“一把手”文章关键词：公司治理老板治理“一把手”有关资料表明，“一把手”违纪违法呈现明显增多的态势，企业也不利外，“一把手”常常成为公司治理的“阿喀琉斯之踵”。从务实的角度讲，公司治理就是要治“一把手”。只有牵住这个牛鼻子，公司治理的体制、机制以及制度、准则、组织结构等问题才不至于停留在务虚状态，否则公司治理无论在形式上怎样完美，也难以杜绝高管的败德行为。“阿喀琉斯之踵”如同企业文化往往是老板文化一样，我国的公司治理往往是老板治理，即由“一把手”主导的治理。而这恰恰是与提出公司治理任务的初衷相悖的，无法克服金字塔权力结构的弊端，因而无论是国有企业还是民营企业，都在治理结构上存在着致命的缺陷。这个缺陷就是由“一把手”拿捏公司治理所形成的“阿喀琉斯之踵”。“一把手”本来是计划体制和行政单位中政治思维的产物，却很容易向企业覆盖。一方面，按照英雄排座次的宿命，能坐上大老板交椅的自然成为“一把手”；另一方面，即使是从西方引进的组织结构，也很容易被“一把手”的政治思维所同化。例如在西方公司的管理构架中，董事长是基本上不怎么管事的，有些类似于英国的女王，而在我国企业，董事长却很“牛”，在一些企业被演绎成董事长专制。被称为“一把手”的人物，往往是一手遮天。在“一把手”的势力范围内，官大一级压死人，任何异己的力量都难以存在。公司治理也是一样，如果对“一把手”不能委曲求全，就会被打入冷宫。在我国的公司制度中，“一把手”并不是一个法律概念，谁成为“一把手”往往看谁更强势。而强势者往往可以集法定代表人、决策者、执行者于一身，凌驾于董事会、监事会以及股东大会之上。他们还可以为自己贴上CEO的洋标签，使得“一把手”地位的合法性毋庸怀疑。在实践中，对强势者的信赖或许有助于弥补管理的短板，却给公司治理留下了短板。如果按照“木桶理论”，在管理中弥补短板的能力是与“一把手”的强势成正比的，但是在治理中两者则成反比。“阿喀琉斯之踵”就是治理的短板，“一把手”越强势，“阿喀琉斯之踵”就越明显。不过，公司治理在防治公司败德行为方面与“一把手”的严格控制有相通之处，所以“一把手”对于公司治理一般不会给予封杀。但是当公司治理被“一把手”拿捏着，将企业置于道德的“圣水”中沐浴时，就会在“一把手”的拿捏处留下污秽的指痕。这种“阿喀琉斯之踵”就是公司治理的各种制度、体制或者机制给“一把手”留下的“后门”，如各种随机处置权、变更规则的便利等等。在这种情况下，无论公司治理在形式上如何完美，一旦在“一把手”身上出问题，就可能使得企业大厦顷刻坍塌。我们常常说企业的最大敌人不是竞争对手，而是自己，这就是根源之一。从这个意义上讲，公司治理就是要治“一把手”，治理“一把手”的强势，否则就会形同虚设。治理“岂在多杀伤”公司治理存在的意义就是在两权分离的情况下，弥补信托契约的不足，及时纠正公司高高败德行为和错误决策，防止暗度陈仓的“内贼”。而在不同的“内贼”中，“一把手”的“贼心”对企业的危害最大，理应成为公司治理的重点。反过来说，“擒贼先擒王”，可以使公司治理取得事半功倍的效果。正如唐代伟大现实主义诗人杜甫在《前出塞》诗之六中所告诉我们的那样：“挽弓当挽强，用箭当用长。射人先射马，擒贼先擒王……苟能制侵陵，岂在多杀伤？”如果说公司败德行为是以违背既定规则为特征，那它同时应当属于管理的重要职责；但是公司治理并不是要代替“一把手”去管所有的员工，而是要代表众多相关利益主体管住“一把手”，以便在“一把手”处于强势的情况下恢复力量对比中的平衡。这样有助于避免其他管理者慑于“一把手”的淫威而放弃原则，以至于随声附和、盲目迎合；这样能够使得他们对公司的正义使命充满信心，本着实事求是的原则更好地发挥创新精神。只要相关利益主体在自己的职责范围内各司其职就足够了。治理要治“一把手”，无疑是要给“一把手”戴紧匝咒，但这并不是与“一把手”过不去，而是要针对“一把手”形成一种纠错机制。“一把手”也是人，无论他有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，也会犯错。“一把手”犯错不可怕，可怕的是没有力量能够阻止“一把手”犯错。随着公司利益主体的多元化，“一把手”也有可能只顾自己的特殊利益，产生败德行为。例如顾雏军当年以3.48亿元收购科龙电器20.64%的股权，入主该公司成为董事长后，就要求科龙电器向顾氏天津格林柯尔公司预购200吨顾氏制冷剂，作价定在畸高的每吨2700万元。顾雏军并且以科龙电器董事会的名义发文，要求科龙下属公司购买高达3亿元的顾氏制冷剂。因此通过公司治理对“一把手”进行必要的制约，防止“一把手”做出错误的决策，阻止其假公济私是必要的。当然，治理也是管理，是对管理者的管理，主要是对“一把手”的管理；另一方面，它是对一般管理的无为而治，即通过对“一把手”的严格约束，从而对一般员工产生良好的表率作用。当“一把手”在利益的驱动下管不住自己，通过外力帮助他管住自己是必要的。从这个意义上讲，治理要治“一把手”并非意在杀伤“一把手”，而是为了更好地发挥“一把手”应有的作用。“与虎谋皮”没商量如果说公司治理是“一把手”的天敌，那么要想经过“一把手”首肯而发挥公司治理的作用无异于与虎谋皮。反过来说，公司治理要想防止被“一把手”玩弄于股掌之中，就应当“与虎谋皮”没商量。至少在公司的决策机构中应当取消“一把手”的特权，改变这种决策机构的金字塔结构，使其更像一个圆桌会议。除了在董事会中坚持一人一票的表决制度、加大独立董事的比例，以及坚持其他成功的做法之外，有必要强调以下几点：首先，董事长不能兼任总经理、执行长之类的角色，反过来也是一样。CEO是从西方引进的，其背景是董事长处于“二线”，在“一线”“二线”之间设立一个中间环节的职位是必要的；但是在董事长处于强势的文化背景下，一般规模的企业就没有必要这样做，否则强势者当上CEO就会更加横行无忌。中小企业没有必要分设那么多的职位，但是也应当将决策与执行的职能适当分开，以免形成事实上的“一把手”。当然，职位的分设应当以信息的共享为基础，以避免执行环节的强势者利用执行的信息优势实际控制决策环节。其次，在议事中实行回避制度，允许“颠覆”董事长。在议事程序中，无论是决策还是执行环节，所议事项涉及与议事人员有关联交易的，以及有其他直接利害关系的，关联人员应当回避，强势者也不能例外。关联人员为“一把手”时，应当赋予副职避开“一把手”召集会议讨论有关事项的权力，可以对“一把手”的动议予以否决。这或许可以被看作对“一把手”地位的一种“颠覆”，是一种变革，那也是必要的。也只有当公司出现了像三星的李建煦、索尼的出井伸之这样的当家人，能够超越控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动这种针对既得利益的根本变革。其次，建立下级约谈上级的制度，使得下级能够和强势者平等的交换意见。治理“一把手”并不是要孤立“一把手”，等问题成了堆再秋后算账，及时地沟通是必要的。在纪检工作中有一个喝咖啡的制度，那是上级对下级机构负责人采取的一种组织措施。在公司治理中，可以仿照喝咖啡的制度，由下而上地约谈，以便使得下级在执行的过程中产生的对上级的意见一吐为快。据美国《CEO》杂志报道，曾经辉煌一时的烟草公司菲利普•莫里斯（PhilipMorris）的产品会引发癌症的诉讼发生时，当时的CEO拒不理睬公司公关部的善后建议，导致公司不得不改掉名字，变成Altria。类似的情况如果能够通过下级约谈上级的方式解决，“一把手”也就会多了几分清醒。