绩效考核与薪酬体系

2008年度员工绩效管理指引宣讲人力资源部2008年01月宣讲内容绩效管理的目的绩效管理涉及的要素制定绩效管理指引的原则主要调整具体绩效管理指引介绍一、部门绩效管理二、个人与小组绩效考核指引三、绩效管理的发展应用绩效管理体系旨在建立和公司战略目标保持一致的个人工作目标,提高生产力,支持公司战略目标的达成；同时重点关注员工个人和公司未来发展,通过挖掘员工潜能来提升个体绩效,进而持续提升公司整体业绩。简单来讲就是发现问题、解决问题、改进工作、提升效率；绩效考核的结果将为浮动工资发放、人事异动、人才开发、晋升、末位淘汰等提供重要依据。绩效管理的目的绩效管理涉及的要素绩效管理返回绩效管理指引制定原则发展：强调公司与员工共同发展的原则系统:从浮动工资考核延伸到全面绩效管理公正：强调评估流程及评估方式的公正有效性原则沟通：强调上下级之间充分沟通的绩效指导原则核心:突出核心工作原则创新:创造“创新”与“改善”氛围主要调整1）良性循环2）绩效考核结果的系统性应用（具体内容后面介绍）浮动工资年度优秀奖金晋升培训和转岗人才梯队建设职业教育员工福利等等一、加强了系统性,从浮动工资考核扩展到绩效系统管理主要调整1)小组、个人考核权力下放到部门,部门对员工进行评分、评级,分管副总做最终审批。2)对评级为“优秀”的员工（前10％）,部门内部进行公示，同时做绩效鼓励沟通。3)对评级为“差”的员工（后10％）部门要进行绩效改进面谈和沟通。二、增强部门经理与主管的管理职责三、浮动工资计算公式透明度增强,员工根据部门公布的各个系数,可以计算出自已的浮动工资个人月度浮动工资=员工目标浮动工资×部门绩效系数×（小组绩效系数)×个人绩效系数×部门加权系数部门绩效系数:根据部门绩效考核结果获得,由公司给到部门小组绩效系数:=小组得分/小组平均分；为可选项,由部门根据需要设定并核算个人绩效系数:=员工个人得分/个人平均分，个人平均分指小组或者部门内所有人员的得分平均值,由部门公布部门目标浮动工资总额×部门绩效系数部门加权系数:=——————————————————————————∑（个人目标浮动工资×部门绩效系数×小组绩效系数×个人绩效系数）由公司告知各部门其加权系数，用于平衡每个部门内各小组打分标准（举例说明）主要调整主要调整1)部门指标体现核心工作。2)增加了重点工作计划执行考核,部门经理上报月度重点工作执行结果，总裁/副总裁、分管副总可调整上报的重点工作项目并进行指导和对执行结果评审打分。3)增加了合理化建议的考核（每月至少3条）。创造创新与持续改善的工作氛围,适应公司“高峰发展阶段”的要求。四、部门绩效考核内容调整如下：主要调整1)提供统一工具,由部门内部进行评分、评级。2)员工绩效考核由岗位KPI和重点工作计划构成,重点工作计划每月月初提交给上级,上级对要对实施过程进行指导。3)公示与保密：为了确保考核激励作用的充分发挥,部门对“优秀”级员工进行公示,对评为“差”的员工应予以保密,只允许其上级及其本人知晓，并且在规定时间内接受投诉和进行相应处理。五、员工个人绩效考核内容调整如下：2008年度绩效管理指引分为三部分：第一部分为部门绩效考核管理第二部分为个人与小组绩效考核指引第三部分为绩效管理的发展应用第一、第二部分适用范围为后勤部门；第三部分,即绩效管理的发展应用适用范围为全公司。一线部门考核仍然按照前期的方案执行,由绩效考核小组管理。具体绩效管理指引介绍一、部门绩效管理内容1)部门KPI指标部门KPI指标库由人力资源部与各部门共同制定,并定期进行维护。部门KPI的构成：财务类指标、内部流程类指标、客户类指标；每个指标必须有严格的定义、权重、指标值、计分方法、数据来源,能量化的指标必需有明确计算公式。(一)主要体现部门整体绩效,提倡团队为王的精神。部门绩效考核由三部分组成：一、部门绩效内容2)部门重点工作计划主要为各分管副总（总裁/副总裁）指派的各项重点工作，也可由各部门上报重点工作计划给分管副总（总裁/副总裁）审批修正,月底由各部门填写完成情况,交由分管副总打分。3)合理化建议（不设权重）每月上旬各部门提交到集团管理部,集团管理部按合理化建议流程进行评审，如未交则扣2分/项（不少于3项）。如评定为“没有建设性意见”的则扣1分/项。如有3项或以上的合理化建议均可实施，则加1分。公司定期对实施的合理化建议进行评比奖励。二、个人与小组绩效考核指引1)个人岗位KPI（占60-70%的权重）的组成：部门经理将部门的KPI分解到个人的指标+个人岗位业务指标,5项左右；2)重点工作计划（占30-40%的权重）：个人本月的重点工作,3项左右；员工月度绩效最终得分=∑（KPI指标得分×权重）+∑（工作计划得分×权重）（一）个人绩效考核表员工个人绩效是通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效,进而持续提升公司整体效能。员工绩效考核由岗位KPI和重点工作计划构成：二、个人与小组绩效考核指引（二）员工个人绩效评价等级确定：员工绩效等级分为优秀、良好、正常、差四类,将员工个人绩效系数按高低顺序排序,“优秀”占10%、“良好”占20%、“正常”占60%、“差”占10%,部门人数少的可适当调节比例,但上下不得超过3%。二、个人与小组绩效指引1)考核过程监控：为了确保考核激励作用的充分发挥,人力资源部将核查各部门个人考核体系的有效性,如果没有进行科学公正的考核而随意上报结果的,公司将对分管经理予以通报,按500元/次罚款。2)公示与记录：部门必须对评为“优秀”的员工进行公示，部门经理或主管必须对评为“差”的员工做面谈，并做记录。（绩效沟通表）(三)个人绩效考核过程监控二、个人与小组绩效考核指引各部门依据本部门人员多少和业务岗位特征,可设立小组绩效考核,小组绩效考核参照个人绩效考核设定考核项目或按部门绩效考核目标分解,具体考核内容和办法由部门制定。（四）小组绩效考核设定时间工作内容负责人备注每月3日前部门提交重点工作项目给总裁/副总裁、分管副总。员工制作本月重点工作计划给上级领导部门经理、员工总裁/副总裁、分管副总进行审批。员工的由其上级领导审批。每月6日前审核工作计划每月10日前提交合理化建议给集团管理部各部门绩效考核专员每月30日前提交重点工作项目完成情况给总裁/副总裁、分管副总。员工填写工作完成情况，并进行自评部门经理、员工总裁/副总裁、分管副总进行评分。员工由其经理、主管评分。次月5日前各部门提交上月KPI与总裁、副总裁、分管副总对重点工作项目的评审打分。各部门完成对员工评分和评级工作，（如有小组评分按此时间节点完成）各部门经理、绩效考核员等如某项指标未提交，视为该项得0分次月8日前将员工个人考核情况报人力资源部绩效管理和薪资管理部门绩效考核专员次月10日前对合理化建议进行评定同时下发通报。合理化建议评审部门次月10日前部门将绩效等级录入员工考核评价系统各部门次月15日前人力资源部对各部门上月完成情况进行核查人力资源部如出现部门虚报，视为该项得0分次月20日前人力资源部公布各部门的绩效系数。人力资源部次月20日前部门公布各小组系数、个人系数，且对等级为优秀的人员进行公示，评级“差”的人员的绩效沟通，并将《绩效沟通表》报人力资部绩效管理组部门经理员工绩效沟通表次月20日-29日各部门员工对考核疑议申诉，人力资源部调查处理各员工、人力资源部次月30日人力资源部薪酬组公布部门加权系数，浮动工资兑现人力资源部考核流程三、绩效结果应用（一）浮动工资发放（前面已表述）（二）奖金按每月员工个人的评级,人力资源部将计算出年度评级,年度评级分为“优秀”、“良好”、“正常”、“差”四类,评级为“优秀”、“良好”的人员可享受公司年度的优秀评奖。三、绩效结果应用晋升的机会一般会给予九宫格评价汇总中明星格内的员工,即绩效评估结果优秀且能力出色的员工。晋升分为职位的晋升和职级的晋升,后续人力资源部将出台相关文件。（三）晋升：三、绩效结果应用对于连续三个考核周期绩效结果为“差”的员工,要对其进行培训或调整至合适的工作岗位；如培训或转岗后仍不能胜任岗位,公司可以解除劳动关系。（四）培训和转岗：三、绩效结果应用（五）人才梯队建设及职业教育：人力资源部将组织人才选拔,并开展相关业务骨干或后备人才梯队系列培训活动,对于年度考核等级为“优秀”的员工,可能获得外出学习的机会。三、绩效结果应用（六）员工福利将优先安排年度绩效为“优秀”的人员的住房,同时可根据住房情况,提高“优秀”人员的住房标准。•您的关注,是公司成功的起点•您的参与,是公司成功的关键宣讲到此结束,谢谢大家！祝大家工作顺利！部门绩效系数确定考核得分设置五个区间,具体如下表：名称得分范围区间内每分对应浮动比例否决区间底限≤得分＜起评分-10分-5%逐减区间起评分-10分≤得分＜起评分-5分-3%正常浮动区间起评分-5分≤得分≤起评分+5分±1%进取区间起评分+5分＜得分≤起评分+10分3%挑战区间得分＞起评分+10分5%如下图示:部门系数即为：1＋浮动比例,当得分小于底限分时,部门系数为0,取消浮动工资。底限分-10+10满分-5起评分+5举例说明例如行政部的起评分为75分，得分为70分，对应的绩效系数为：1-5*1%=0.95；得分为67分，对应的绩效系数为：1-5*1%-2*3%=0.89；得分为63分，对应的绩效系数为：1-5*1%-5*3%-2*5%=0.7；得分为59分，对应的绩效系数为：0，取消浮动工资。得分为79分，对应的绩效系数为：1+4*1%=1.04；得分为83分，对应的绩效系数为：1+5*1%+3*3%=1.14；得分为91分，对应的绩效系数为：1+5*1%+5*3%+6*5%=1.5。返回小组绩效系数确定假如行政部有5个小组：A、B、C、D、E，A组得分85，B组得分83，C组得分78，D组得分90，E组得分88，小组的平均分为：（85+83+78+90+88）÷5=84.8A组的绩效系数为：85÷84.8=1.003B组的绩效系数为：83÷84.8=0.979C组的绩效系数为：78÷84.8=0.919D组的绩效系数为：90÷84.8=1.061E组的绩效系数为：88÷84.8=1.038举例说明返回举例说明部门加权系数确定组别工号姓名职务个人目标浮动工资部门绩效系数小组绩效系数个人绩效系数未加权均衡时浮动工资部门加权系数010131龙安明甲组组长18001.051.1020411.004082091.3590.98734030354起洪荣12001.051.1020411.040821445.2480.98734040139陈锦林10001.051.1020410.95511105.190.98734020264徐国军乙组组长15001.050.8571431.045081410.8610.98734030180李茂群10001.050.8571430.94672852.04920.98734060843张玉全9001.050.8571431.0082816.63930.98734060880董军锋丙组主管22001.051.0408160.962572314.2860.98734060927陈大庆15001.051.0408161.016041665.5840.98734030932李艳雄13001.051.0408161.016041443.5060.98734050034唐金龙12001.051.0408161.005351318.4420.987341360014463.1614280甲组乙组部门目标浮动工资总额与部门绩效系数相乘未加权均衡时浮动工资合计部门目标浮动工资总额丙组0.98733588部门加权系数=∑（个人目标浮动工资*部门系数*小组系数*个人系数）部门目标浮动工资总额*部门系数返回A部门浮动工资计算公司对A部门的考核得分为90分，该部门的起评分为80分。对应的部门绩效系数是1+5×1%+5×3%=1.2A部门一共分为甲、乙、丙三个组。其中甲组得分为90分，乙组为70分，丙组为8