项目管理 麦卡锡

CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内部材料，注意保密项目管理培训中国电信集团黄页信息公司2003年8月13日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训资料CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)1内容¶项目管理的一般方法¶项目管理模板¶中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)2项目管理的一般流程1.项目聚焦2.计划项目3.领导项目4.评估结果并提供反馈明确建立的项目在目标及资源方面可行，并有合适的负责人......为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础......为了以合适的资源实施整个项目，按期完成并培养技能......同时确保成效并改进未来的项目CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)3远景目标和领导能力项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准组织架构问题解决流程业绩评估人才培养沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新情况汇报并决定解决方案CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)4项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面远景目标和领导能力组织架构问题解决流程沟通人才培养业绩评估•严格按照项目范围进行•进行以事实为基础的深思熟虑的权衡•协调不同职能•防止资源外流•确定问题，并积极解决问题•确保质量•确保在最后期限前完成•与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题•培养小组的凝聚力和技能•庆祝成功•捕获并分享学习成果•根据目标评估结果•提供有建设性的业绩反馈•将项目管理作为一般的培训基础•广泛分享结果和学习成果•支持并加强远景目标/目标•确定所需资源/技能•建立专门的跨职能小组•确定里程碑和业绩衡量指标•建立激励体系•确保在最后期限前完成•协调工作计划，并在小组成员中建立沟通计划•提供关键技能的培训（如沟通）•通过外部资源弥补技能差距（如果需要的话）•选择领导者（项目负责人）•确定总体远景目标和范围•确定用户、合作伙伴和利益相关方•建立指导委员会，监督目标和进展•选择胜任的项目经理•确定问题/需求•制定备选解决方案，并进行优先排序•选择解决方案，并和利益相关方进行讨论•制定可衡量的、可信的和明确的目标•分析成本/收益•向利益相关方介绍项目范围并获得支持项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈•对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)5阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具•项目章程核对清单•项目管理组织图•项目管理中的角色和职责高级管理人员/项目方面的关键问题•如何确定一个项目的“章程”，充分界定其范围？•一个项目通常的组织架构是什么？•项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)6项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇：对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人：指导委员会：项目经理：利益相关方：项目目标•项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？•这些目标是否可以衡量？•这些目标是否现实可行？不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动•哪些是已知的最终成果？•有哪些主要的里程碑或中期成果？时间•项目必须何时完成？•一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员所需技能时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$•我们可以利用哪些资源？•谁控制这些资源？•哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？•是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景•项目的理由/历史背景是什么？•已经做了哪些决策？关键问题/风险•存在哪些解决方案的限制？•利益相关方关心的问题是什么？•是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析•项目的潜在价值是什么？CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)7项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责项目的监督指导小组A小组成员项目指导委员会项目负责人项目经理小组B小组成员小组C小组成员支持人员（如果需要）角色和职责•定期审核项目进展•确定跨职能的问题•对不同的机遇进行优先排序•必要时进一步扩大项目的广度/深度•参与高层面解决问题•与其它项目相互协调•排除障碍•确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序•任命项目经理•在指导委员会中起支持项目的角色•与项目经理一起解决项目中的问题•与利益相关方进行沟通•监督实施•规划项目•管理资源•进行小组分析•跟踪并评估进展•权衡各小组成员工作，制定建议•与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会•与利益相关方进行沟通•收集信息（事实和观点）•进行分析•制定建议•具体设计解决方案•对建议达成一致•说明行动计划•推动业务流程转型CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)8阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题•怎样制定一份工作计划？•怎样设置项目里程碑？•怎样在一个高层面上跟踪团队进展？•一个高业绩的团队有哪些成功因素？工具1.工作计划实例2.里程碑里程碑/时间安排实例3.一个良好团队的七个要素CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)91.工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分描述•标志成果/任务领域类型•文字描述•简单的名称，对成果/任务的描述成果/任务描述（不一定有）职责开始/终结日期优先排序编号•允许对成果/任务有更详细的描述•文字描述•对每项成果/任务（既落实到个人）分配•主要职责应得到履行•适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责（可有可无）•主要责任成果/任务开始工作的日期•可以完成成果/任务的截至日期•开始日（可有可无）•终止日（必需有）•区分关键任务和次重要任务•必须有（对项目成功中的重要行动）•最好有（对那些项目中不太重要的行动）•为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）•编号CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)10工作计划举例：明确成果/任务编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣需求收集初步的雇佣需求信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法成果，任务和二级任务有助于•将大型目标分解为较小的，更易于管理的模块•分派职责•为最终成果计划开始和终止日期任务：获得成果所需的有先后顺序的工作块成果：由几个相似任务组成的宏观目标二级任务：一项任务（可有可无）的有先后顺序的组成部分描述：就成果提供额外细节（可有可无）可有可无HR3000举例CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)11工作计划举例：优先次序，完成情况及批注编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣要求结合管理人员所作的初步人员编制收集信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3000HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以•以最重要的项目成果/任务为重点•获得其状态的有关信息一级了解其它情况HR2200属于“必须有”，重大关注，要求评价HR2301属于“最好有”，延迟，无需评价必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有最好有必须有必须有必须有完成完成及时关注完成重大关注关注及时及时延迟及时关注及时10个经理中的1个已完成技术分析，5个尚未开始，HR提供额外需求帮助经理3/14Mtgw/薪酬取消，5个未确定的候选人很优秀，努力工作以尽快重新安排会议必须在内部和外部之间进行决定（外部招聘或内部招聘）标成红色，以吸引项目经理的注意评价提供关注的额外细节举例CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)12只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划，使之按时更新，工作计划才发挥其效果•在工作计划开发初期，为工作组领导提供强有力的指导，以保证对结构和内容的共同理解•强调工作计划对交流、情况报告和高级管理更新的重要性•每周更新工作计划–确定终止日期是否可行–检查每一成果/任务的情况，进行更新–增加新成果/任务–色彩更新（优先排序）团队领导工作计划的定期更新和优先CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)13项目开始可测量的挑战性目标里程碑2.通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大•里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）•里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动•可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况•里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块•里程碑驱动项目团队组织和计划流程•里程碑的所有者会觉得其职责明确•里程碑的数量和时间安排取决于具体项目•一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)14减少库存实例里程碑开始/结束进展团队/最终成果时间所有人资源记录的最优范例199810月11月12月19991月2月3月4月5月最佳范例的交流、效仿衡量初步结果定期衡量系统的开发、到位物流和库存设立推广至第三阶段1/13/994/14/994/14/994/14/993/17/99里程碑时间安排实例CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)15项目目的有意义吗？它是否表明了团队的存在，能挑战和激励每一团队成员？目的目标角色职责共同的工作方法技能团队规模团队成员是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的成功负责？团队是否保持较小规模（如7-10人）以高效工作？团队成员是否有互补技能（如，解决问题，技术，职能）团队成员的角色定义是否清楚？每一成员将会承担什么职责？项目目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？作为一个团队，我们的行动准则是什么？我们何时给予反馈？当发现它们时，我