公司战略与风险管理笔记

目录第一章战略与战略管理..............................................................................2第二章战略分析——外部环境..................................................................3第三章战略分析——内部资源、能力和核心竞争力..............................8第四章战略选择........................................................................................12第五章战略实施........................................................................................23第六章战略控制........................................................................................32第七章财务战略........................................................................................38第九章风险管理原则................................................................................51第十章风险管理实务................................................................................56第十一章企业倒闭风险............................................................................65第十二章信息技术管理............................................................................70第一章战略与战略管理1、战略的定义与明茨伯格的5P战略Plan—从未来发展方向的角度来定义战略Ploy—从竞争的角度来定义战略Pattern—从企业过去的历史发展的角度来定义战略Position—从企业的外部层次的角度来定义战略Perspective—从企业内部的观念、理念的角度来定义战略2、战略的关键要素（5个）（1）有愿景（2）可持续性（3）有效传递战略的流程（4）与获取竞争优势有关（5）利用企业与环境之间的联系3、战略测试（检验）（1）应用相关性检验：包括三个方面，价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验（2）学术严谨性检验：包括五个方面，原创性检验、灵活性检验、目标性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验4、企业的使命和目标企业使命的三种定位：企业的生存目的定位、生产经营的哲学定位（观念、理念）、生产经营的形象定位企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业的盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值——企业的生存目的定位（2）有导向作用，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向（3）说明业务范围，即生产什么产品，在哪个领域生产——企业经营哲学定位（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识——生产经营形象定位（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述：以一个书面的文件对企业的使命明确描述，作用：（1）提供一个企业监控的基础（2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象（3）反映企业的核心价值观使命与战略目标的关系：（1）使命概括、抽象，战略目标是使命的具体表达方式；（2）目标必须有具体的时间界限和数量标准5、确定企业战略目标的原则——SMART原则Specific——具体Measurable——可计量、可量化Attainable——可行、可达Relevant——相关性、与企业使命相一致Time-based——定时，有明确的截止期限6、战略的发展途径：理性发展方法（常规战略）和应急发展方法（应急战略）7、战略管理与运营管理的区别从层次上讲，战略管理侧重于提升整个企业的发展态势，提升企业的生命力；运营管理在于强化企业的竞争能力，增强企业在市场中的地位（1）战略管理是企业整体的管理，涉及到企业的全局，需要的是复合型人才；运营管理是企业局部的管理，需要的是专业型人才（2）战略管理需要管理与改变外部关系，强调与外部关系的协调，外部环境具有不可控性——不可控；运营管理强调的是内部管理，内部因素属于可控因素，相对简单——可控（3）战略管理的影响因素是多变的，而且难以量化难以预见，复杂性强——不确定性和模糊性；运营管理处理企业的常规事务，可以量化易于预见——明确具体（4）战略管理涉及到企业变革的管理，运营管理强调企业要维持现状，如何保持目前的良好现状第二章战略分析——外部环境1、PEST分析：宏观环境分析的方法宏观环境要素阐释政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素。2.相关的政治风险可分三类（教材p17）：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.法律法规存在四大目的：（1）保护企业；（2）保护消费者；（3）保护员工；（4）保护公众权益。4.法律环境分析四因素：（1）法律规范；（2）国家司法执法机关；（3）企业法律意识；（4）国际法律环境和目标国的国内法律环境。5.政治法律因素特点（教材p18）：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济环境因素（Economicalfactors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中昀重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策（财政政策、货币政策）；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化环境因素（Socialfactors）社会文化环境因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术环境因素（Technologicalfactors）1.技术环境因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。2、行业环境分析——生命周期理论（1）判断行业处于哪个阶段的四个指标：市场份额（市场占有率）、需求增长率（市场增长率）、产品品种、竞争者数量（2）行业生命周期的各个阶段的特征：所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。产品品种少，市场占有率低成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。市场增长率高成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。市场增长率、利润率平稳、市场占有率保持稳定，竞争成都昀激烈衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。市场增长率下降、产品品种减少、利润率降低3、行业环境分析——波特的五力模型五力模型的作用：确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的昀终资本回报率。行业新进入者的威胁可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。但是行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。行业内的竞争对手目前竞争者的实力购买商议价能力供应商议价能力替代产品或服务的威胁五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决于各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商的议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商的产品对客户的生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比例很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商的议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。同业竞争者的竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业昀重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。五力模型的局限性：（1）该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化；（2）该模型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误；（3）基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结构；（4）假设战略制定者可以了解整个行业的信息；（5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。4、经营环境与竞争优势分析经营环境分析的内容包括四个方面