第八章公司治理模式的国际比较

1第八章公司治理模式的国际比较第一节英美公司治理模式第二节德日公司治理模式第三节东南亚公司治理模式第四节公司治理模式的趋同化及中国的选择2第一节英美公司治理模式英美公司资本结构英美公司治理模式的特点英美公司治理模式的评价3英美模式的公司治理又称外部控制主导型、保持距离型、市场导向型或盎格鲁撒克逊模式，英美等国采用，以高度发达的资本市场为依托，相关的法律制度鼓励股东的市场化行为。特征是弱所有者、顺从的董事会、强管理者，股东主要在资本市场通过“用脚投票”对经营者施加治理4英美国家公司的资本结构资产负债率低、股权资本居主导地位股权高度分散机构投资者迅速崛起反垄断法海洋国家主张自由竞争，反对垄断主张“三权分立”的制衡，银行不得从事长期贷款业务，机构投资者拥有一家公司的股本的比例，入市的保险基金不得超过5%，互助基金不得超过10%51987-1995美国最大1000家公司机构股东持股数据资料来源：CarolynKayBrancato(1997),InstituteInvestorsandCorporateGovernance,p21年份198719901992199319941995持股比例46.6%49.5%52.8%55.8%57.1%57.2%6外部治理银行作为纯粹的资金提供者难以发挥作用迅速崛起的机构投资者在外部治理中的作用日益显现强大的控制权市场：分散的股权结构使小股东放弃了企业控制权，许多大股东也无心控制企业。经理人市场发育健全，导入外部审计制度，信息披露完备产品市场7内部治理8内部治理股东大会：在美国的许多大公司，大部分股东并不掌握公司控制权，其主要原因在以下几个方面：第一，公司规模过于庞大，市场非常复杂，大股东受自身知识结构和知识水平的限制，无力实施对企业的有效监督，也往往倾向于“搭便车”。第二，发达的证券市场为股东提供了回避企业经营风险的重要方式。经营者报酬中股票期权比重大股东多用脚投票，股东大会流于形式9内部治理董事会：内部董事+外部董事；董事会下设委员会，引入独立董事，独立董事人数占主导（60%以上）CEO制度：很多公司实施CEO制度监督机构：不设监事会，由董事会下设的审计委员会负责监督；同时引入外部独立审计制度10市场导向型公司治理的评价有效性：合理配置资源；强力的创新精神；提升了企业的竞争力；带来资本市场高的收益率不足之处：金融市场的短视和缺乏忍耐大导致经营者的短期行为，股东大会“形骸化”；公司资本结构不稳定；不利于发挥经理人员的积极性；未能足够重视其它利益相关者的利益11第二节德日公司治理模式德日公司资本结构德日公司治理模式的特点德日公司治理模式的评价12德日模式的公司治理日本以及德国等大陆国家采用，这些国家的文化中都有着强烈的共同主义和群体色彩，注重凝聚群体的力量、重视长期的利益。公司的利益相关者主要通过法人治理结构进行治理，所以称内部控制主导性的公司治理模式13资本结构以金融机构融资为主，资产负债率高商业银行是企业的主要股东日本的主银行制德国的全能银行制企业法人之间的相互持股垂直的母子公司之间的持股关联企业之间的环状持股、交叉持股141985年日本六大集团相互持股数据资料来源：青木昌彦《日本经济中的信息、激励和谈判》，商务印书馆1994年版三井三菱住友三和芙蓉第一劝业总计加入集团的公司数242821442947188集团内相互持股%17.925.225.016.815.813.3集团内银行相互持股21.222.427.720.318.412.115日本19世纪中叶明治维新后走上工业化的道路，形成三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团、第一劝业集团等一批大财阀、大企业，二战后美国为了防止郡国主义复辟，解散了财阀，将股权出售个人。1961由于证券过渡供给引发股价下跌，个人大量抛售股票，政府通过银行向“共同证券”、“持有证券工会”贷款并指令其购进后出售给金融机构。日本加入OECD后，为了防止国外资本控制本国的企业实施了股东安定工程推进企业法人相互持股。16日本的主银行制主银行制度是日本采用的一种约束机制，其价值在于：①不通过股票市场，而是通过主银行的金融控制机制对企业经营者进行监督；②主银行通过对借款企业进行审查和监督；③主银行根据生产的企业情报，对借款企业提供经营指导；④主银行在借款企业陷入财务困难时，及时提供救济融资，维持企业和社会的稳定17德国从俾斯麦为了赶超英国的工业革命，利用银行筹集资金；二战后为了重建银行再度成为资金的主要供给者，帮助企业发售股票、认购债券，全能银行在德国的金融体系中居于核心地位，德国法律对银行很宽松，对证券市场的管制却很严格。18日本主银行相机治理主银行相机治理型机制典型代表是日本，即在公司财务状况正常的情况下，经理人员掌握企业的控制权，主银行是企业的平静的商业合作伙伴，通过企业的资金支付结算对企业实施监控；一旦企业经营出现危机主银行提请召开股东大会，向企业派员等方式更换经营者。19日本公司治理结构股东大会监事社长董事会副社长常务专务常务会20日本公司治理结构股东大会形骸化：董事会和监事会分设，监事会权利小，监督作用有限董事在企业内部各事业部或分厂的领导中产生，决策权和经营权统一对经营者的激励和约束：约束：来自相互持股的法人股东来自主银行的约束激励：年功序列21德国股东和员工共同控制型治理机制股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业管理者进行监督，专业的经理人员则负责企业的日常经营活动，这种治理机制就为股东和员工共同控制的民主管理机制。22德国的公司治理结构董事会监事会员工股东大会员工代表股东代表23德国的公司治理结构银行和员工作为股东参与决策监事会负责任免理事和重大决策，董事会承担执行功能类似于英美国家的经理层银行通过持有企业股票接受中小股东的委托24内部控制主导型公司治理的评价有效性：能更好地实现“最优的所有权安排”更好地实现了公司的长期稳定发展减低了运营成本，提高了企业效率不足之处缺乏外部资本市场的压力，容易出现内部人控制问题经营者缺乏危机感，创新动力不足银行与企业高度依存，容易产生泡沫经济信息披露不规范25第三节东南亚公司治理模式东南亚公司治理模式的形成东南亚公司治理模式的特点东南亚公司治理模式的评价26东南亚家族型公司治理在韩国、新加坡、印尼、菲律宾以及中国香港、中国台湾等国家和地区普遍采用，所有权和经营权没有分离，公司与家庭合一，公司的控制权在家庭成员之间配置的一种治理模式。27资本结构家族合股家族持股合资家族持股股权型家族控股负债型28家族型公司治理模式的形成和发展家族公司成长家族成员进入公司家族公司控制权转移过程创业期成长期成熟期创业者创业者兄弟姐妹创业者子女创业者侄儿等血缘、姻缘及亲缘人员创业者控制创业者子女控制创业者兄弟姐妹控制创业者家族控制社会成员控制29家族治理模式的特征所有权和经营权由家族成员控制公司决策家长化经营者激励约束双重化政府对公司发展的制约来自银行等经融机构的监督较弱30家族治理模式的评价有效性对内部的有效控制有利于公司成长在各国的经济发展中作用明显负面作用忽视了小股东的利益缺乏对家族外公司人力资本所有者的激励任人唯亲公司领导权传递中企业容易出现分裂，解散破产的风险加大公司的社会化和公开化程度低，难以进一步发展31现代家族企业的所有权演变结局（1）企业最初是独资企业，所有权是传给子女的（2）企业的初始所有权属于参与创业的若干兄弟姐妹，第一代创业因死亡或其他原因纷纷离开后，其所有权由这些兄弟姐妹的更多的后代所继承。（3）企业最初是家族成员同家族外成员共同创办的合伙制企业，经过若干代的遗传，企业的所有权分属于原家族内外成员后代，但控制权掌握在家族内成员的后代手里。（4）最初的独资或合资企业，为了扩大企业规模，通过上市或非上市途径演变为股份制企业，但家族成员是最大的股东，或者虽并不处于控股地位，但由于家族是企业的创始人，对企业有特殊的贡献，一般允许企业家族拥有特殊的控制权地位3233家族企业遭遇遗嘱门缺乏继任计划是许多家族企业没有继续生存下来的重要原因。大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后，被出售给了别人或进行了清算。引子老人去世，数十亿元家产何去何从？面对步步紧逼，为何遗嘱继承人步步退让？一波未平一波又起，疑点重重的第二份遗嘱再掀波澜！感情与利益纠葛，在家族式管理下的民营企业，能否承受住“遗嘱门”的风吹雨打？34家族企业遭遇遗嘱门案情回放2006年6月，一纸诉讼将大连新型集团这个家族企业内部的遗嘱纠纷彻底公开化了。在外人眼中，新型集团是大连数一数二的房地产企业，资产达到几十个亿，而其创始者孙生有老人更是大连房地产界呼风唤雨的人物。而现在，就在孙生有老人去世4年后，曾经团结和睦的家庭、实力雄厚的民企却一而再、再而三地被遗嘱争夺所折磨。一切，还得从孙生有老人所立的那份遗嘱说起。35家族企业遭遇遗嘱门未能执行的第一份遗嘱1999年前后，孙氏家族及新型集团在孙生有老人的统领下迎来了最辉煌的时光。但随着孙生有年事增高，让他不得不考虑自己百年之后，企业未来的发展以及接班人问题。而就在这期间，孙生有和大儿子孙才科之间的矛盾越来越激化，甚至一度要求孙才科离开公司，因为孙才科总认为父亲应该退下来，对父亲的很多意见都不满，甚至抵触。而孙生有对女儿孙迎霞却是越来越信任。2002年6月22日，孙生有老人立下遗嘱：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其在公司中的45%的股份；第二，指定女儿孙迎霞继承这45%股份，并接替董事长职务；第三，其他个人财产由孙迎霞依法负责分配；第四，公司的现董事会及领导班子成员要精诚团结，协助孙迎霞做好他未做完的事业，把新型集团建成一个百年企业。2002年6月29日，孙生有老人突然中风，不省人事，44天后与世长辞。但是女儿孙迎霞并没能像他安排的那样顺利接管公司。无奈，经过谈判，孙迎霞决定退让，以退出公司为代价，和平解决了第一次遗嘱风波。2002年11月19日，孙迎霞及其控股的新星公司与孙才科代表的新型集团签订合同，把孙迎霞在新型集团的股权(含孙迎霞在集团下属的5家公司的全部股权，以及新星公司在集团下属的7家公司的全部股权)转让给集团；集团全部接受，并拿西北分公司的净资产等财产与孙迎霞及新星公司进行股权对价。孙生有持有的45%的新型集团股份按法定继承分割，股东结构变为：员工持股会(孙才科自任代表)占57.1%，杨玉卿(孙生有妻子)占27.3%，徐金花(孙生有母亲)、长子孙才科、次子孙才伟、三子孙才奎各占3.9%。大哥孙才科变成了集团的新当家人。36家族企业遭遇遗嘱门疑点重重的第二份遗嘱天有不测风云，2004年8月，孙家次子、家族的创业元老之一孙才伟突然因病去世。家族企业管理的不透明，使孙才伟的妻子和两个孩子孙明华、孙明中对集团越来越不满，他们认为这样下去自己的权利根本得不到保护，所以找到孙才科，要求继承孙才伟在公司中的股份，参与管理，但遭到孙才科的拒绝。不久，在集团任财务总监的孙明华也被孙才科一纸通知解聘，家族矛盾陡然激化。如何安置孙才伟撇下的一家老小成了矛盾升级的导火索。一波未平一波又起，另一个更加意外并令很多人产生怀疑的遗嘱悄然产生了。据说，2005年1月24日，孙生有的妻子杨玉卿在大连市公证处立下遗嘱：把她在公司持有的27.3%的股份全部交由孙才科继承。2006年1月16日，杨玉卿去世，孙才奎、孙迎霞以及孙才伟的子女孙明华、孙明中在老人去世20多天后方知有此遗嘱，他们立即提出了异议，明确表示公证程序有瑕疵，遗嘱完全是孙才科一手策划出台的。即使有这份遗嘱，在孙生有遗嘱都没有执行的前提下，这次仍应该依家族惯例办理，以维护家族的团结和企业的稳定。但遗憾的是，这次孙才科却不打算走“以和为贵”的老路，他明确要求工商登记部门按照遗嘱立即变更股权，在万般无奈的情况下，孙才奎、孙迎霞以及孙才伟的子女孙明华、孙明中选择了走诉讼程序