战略管理

第二章企业战略管理内容简介：企业战略含义、核心竞争力、基本竞争战略、战略分析方法；学习要求：理解企业战略构成要素、理解掌握企业核心竞争力内涵、掌握企业基本竞争战略、理解常用战略分析方法；引例：巨人集团的兴衰史玉柱，安徽人，毕业于深圳大学计算机系；89年，怀揣4000元钱，辞去统计局工作，史重返深圳；在深圳大学两间宿舍里，除去每周下楼买一次方便面，史整整呆了150个日夜。排版系统开发出来后，满怀兴奋的史走出学生宿舍回到家中发现所有家具已不翼而飞，数月不见的妻子不知去向；此时身无分文的史做出冒险决定：利用杂志的时间差给自己产品做了8400元的广告；13天后，忐忑不安的史收到1.5万的产品订购款，巨人事业由此起步；聚焦软件产品，巨人每年增幅均超100%。93年巨人成为第二大民营企业，史也由一介书生成为腰缠五亿元新生代富翁和中国改革风云人物。93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创；急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿；筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；96年，保健品市场下滑，巨人销量也大受影响；97年珠海两次水灾，巨人大厦地基被泡，经测定地基处为地震断裂带；听闻消息大量支付楼房预付款的债权人纷纷上门讨债，且与银行信贷关系未谈妥，巨人资金告急；97年，负债3个亿的巨人轰然倒塌，“老百姓的钱我一定还清，只是晚些”。思考：巨人最初成功最主要原因是什么？为什么会陷入危机？对管理者有何启示？后记：98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年开发出“征途”游戏，07年，巨人网络纽约交易所上市；从一穷二白创业青年，到全国排名第八亿万富豪，再到负债两个多亿“全国最穷的人”，再到身家500亿元的资本家，事业的跌宕沉浮、世间的是非议论，史玉柱不断在续写传奇。企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，企业长治久安关键在于提高企业市场竞争力，而非追求短暂虚假繁荣，这正是战略管理目标和立足点；美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”GE前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”为何有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为何有的企业持续发展，而有的企业却芸花一现？怎样成为竞争中“常胜将军”？2.1企业战略管理概述战略原意是战争全局谋划，作战取胜关键；企业战略是决定企业将从事什么事业及是否从事这一事业；(安索夫)战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程；特点：整体性、长远性、稳定性；三四十年代企业环境变化加速，竞争激烈，经济学家就企业生存发展核心因素使用战略概念；六七十年代GE就公司管理引入战略思想方法；日本经济小型汽车取代美国高档车占领市场引发战略研究热；八十年代逐渐成熟；经营范围：企业从事生产经营活动的领域，包括企业正在做什么和应该做什么；资源配置：企业资源和技能配置水平和模式，即企业的特殊能力，决定企业经营活动朝何方向发展；竞争优势：经营范围内，具有比竞争企业优势特征和条件，表现为企业所拥有资源与竞争企业相比，在数量或质量上的有利差别；协同作用：企业从资源配置和经营范围决策中获得的共同努力效果；企业战略构成要素：1968年，摩尔、诺伊斯、格鲁夫三人联合创办intel公司；70年代，inlel开发出存储芯片，并在该产品上不断创新，当时在该领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%；80年代，日本公司突然崛起，凭借后发优势，迅速吞噬存储芯片市场份额；格鲁夫发现此点，果断放弃主营芯片市场，转而开发份额极小的微处理器，使intel从一个二流的DRAM存储器厂商转为垄断性CPU厂商；86年，微处理器诞生，标志着强大微处理器帝国诞生，公司提出新口号：“英特尔，微处理器公司”，intel选择了一条技术门槛极高，且没有太多竞争对手的道路，数十年后当原先的存储芯片公司展开白热化市场竞争，收入渐微时，intel稳坐世界竞争力最强公司前列；“只有偏执狂才能生存”2006年，AMD也在高性能处理器市场取得进展，份额不断扩大，intel不能容忍任何潜在风险，为改变这种局面，用全新品牌全新技术更高端的酷睿代替已经使用十三年的奔腾；而据统计，奔腾系列十三年里至少花费intel数亿美元成本，同奔腾一同被抛弃的还有intel合作伙伴用了十七年、花了七十亿美元广告费帮助英特尔打造的“IntelInside”，转为“IntelLeapahead”尽管最困难时候intelCPU市场占有率仍然为80%；当年，AMD重新恢复亏损状态，而intel07年销量统计增幅19%；战略管理层次总体战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理经营单位战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略2.2核心竞争力与基本竞争战略巨人，曾经红遍全国知名企业，销售汉卡软件起家，两年内销售额达5亿；转而销售保健品，一炮打响；又涉足房地产，惨淡收场；97年神话破灭；秦池酒厂，起初名不见经传，95年倾尽全力夺得“标王”，当年销售额过4亿，尝到甜头96年又以3.2亿天价再夺标王，97年《经济参考》报道秦池酒为勾兑酒，销售一落千丈，98年开始欠税经营；联想集团，85年由中科院11名科研人员出资成立，后不断加强对研发技术的投入。截止03年，共申请国家专利572件，被授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。企业竞争力：企业能持续地比其他企业更有效向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质；核心竞争力（corecompetence）：扎根于企业组织内部、能获得超额收益并能够不断使自己立于竞争优势地位的能力；哈默《核心竞争力概念》中列举三种类型核心竞争力：1.市场直接相关竞争力，如商标开发、销售和营销、售后服务、客户关系管理等能力；2.整合相关竞争力，如库存管理、质量管理、成本管理等管理活动；3.功能相关竞争力，能使企业产品或服务具有独特性，并增加价值的能力；核心竞争力特性：价值显著性：能为消费者带来价值或附加；独特稀有性：极少数竞争对手所能拥有；难于模仿性：其他企业不能轻易建立；不可替代性：难以替代；核心竞争力核心产品产品产品产品竞争优势竞争优势竞争优势富士康公司实力雄厚，拥有庞大工厂和先进制造设备，但产品研发上投入资金相对有限。苹果公司制造工厂规模小，但舍得在产品创新上投巨资。生产制造而言，富士康一般竞争力十分明显。但苹果扬长避短，技术上创新，专注培育自身核心竞争力，开发出引导潮流新产品。核心竞争力，直白说就是你到底会干什么、特别会干什么，张维迎教授曾界定其特性:“偷不去,买不来,拆不开,带不走和流不掉”，作为核心竞争力,“最关键,最重要”，必须保障企业在相当长时期都能获得竞争优势,否则只能算“相对竞争力”；普拉哈拉德和哈梅尔认为：佳能公司十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司三种核心能力生产的：光学、成像技术、微处理器控制。本田核心能力为发动机传动系统方面核心技术，由此生产出核心产品本田摩托车，并扩展到小汽车、割草机等；经营单位1经营单位2123123核心产品1核心竞争力1核心竞争力2基本竞争战略哈佛商学院迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。竞争优势的来源成本领先产品独特性竞争宽泛的市场范围狭窄的市场总成本领先战略产品差别化战略重点集中战略差异化战略：企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊需求，从而形成竞争优势；差异化目的在于创造产品和服务的独特性；海尔集团，某些酒类企业差异化优势：1.容易形成产品特色；2.给企业带来较高溢价；3.削弱了顾客的讨价还价能力；4.降低产品可替代程度；5.降低顾客敏感程度；劳斯莱斯(Rolls-Royce)：成立之初就定位高端，为英皇室生产用车，年产量只有几千辆，身份地位象征，曾做过规定：只有贵族身份才能成为其车主；海尔：原为青岛电冰箱厂，注重产品质量，突出服务理念，注重产品创新，在价格战日益激烈的市场中脱颖而出；苹果，总部位于美国加利福尼亚，核心业务是电子科技产品。创业之初，苹果就以Switch作为基本经营理念；71年推出第一代产品，与当时电脑显著的不同：开始使用大屏幕显示器，尽管只是一台改进后的电视机；此后，苹果不断在差异化方面努力：首次有塑料外壳；首次自带电源装置而无需风扇；首次可玩彩色游戏；首次具有高分辨率图形功能……5年时间苹果就跻身世界五百强行列；70-80年代，Apple一直是创新代名词；90年代，由于与微软操作系统冲突，苹果遭遇创业来最大危机；97年，jobs重返苹果，提出“thinkdifferent”创新文化；01年推出iPod，价格高达三四百美金，消费者依然愿意通宵达旦地在专卖店门口排队；10年平板电脑全球销量1600万台，其中1500万台是苹果的，而之所以没能卖更多，是因为“受制于产能”。而iphone在中国推出时更是引起轰动；成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，使企业全部成本低于竞争对手成本，从而成为行业成本领先者；格兰仕集团，四川长虹电子集团，福特公司成本领先优势：1.形成进入障碍2.增强讨价还价的能力3.降低替代品的威胁4.保持行业内的领先地位案例：沃尔玛的低成本很多方面看，零售航母沃尔玛都让人叹为观止。是全球最著名企业之一，但从来不做广告；经营矿泉水、餐巾纸等再平常不过廉价商品，却能把卖石油卖飞机超级大企业甩到身后；看上去和高科技不沾边，却早在80年代就已发射私人卫星；在全球14个国家开设分店达7266家，却很少进行网上销售。作为曾名列《财富》企业榜首的沃尔玛，其规模已比紧随其后全球5大零售商(包括家乐福、麦德隆)总和还要大，02财年销售额为2445亿美元，就是说每当你眨下眼睛，其全球收入进账就超过1万美元。CEO斯格特说：“已没有具体竞争对手名称，如必须说，就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”02年《财富》统计：沃尔玛一天营业额(14亿美元)比36个国家GDP总和还多,雇佣人数比美国军方还要多,历年因店内偷窃而损失产品总金额相当于《财富》“1000大排名”中第694位企业营业额。62年，第一家“沃尔玛”开业，招牌上写着“我们卖得更便宜”“天天低价”；老板沃尔顿创业之初就倡导节俭，前几十年他的办公室就是一个地板下陷的小房间，各地分店也都是简单的装修，简朴的风格；沃尔玛每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般百货公司每年50—100次水平。“价廉物美商品就是最好广告，我们不希望顾客买1美元东西，就承担20—30美分宣传费用，那样对顾客极不公平，华而不实”。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私，也把货物运费和保管费用降到最低，其采购费用比行业平均水平低2%-6%。“59岁亚洲区总裁钟每次出差有个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客机票价格，如发现比他便宜，相关人员肯定会因此受到质询”但对运行成本公