管理学原理--第三讲：战略管理

第三讲：战略与组织变革范黎波教授对外经济贸易大学国际商学院2008年10月第七章和第八章：计划与战略Planning:StrategyandPlans内容安排一、引言二、企业战略的涵义三、康佳的战略演进与发展路径四、产业分析理论与应用五、资源分析理论与应用六、执行能力的来源七、结束语一、引言中国企业原生态是什么？中国企业是弱势者：规模有限、市场地位低、品牌影响力弱。资源有限是弱势者的本质特征。中国企业是后来者：进入市场时，市场上已经有一批非常成熟的大企业存在。中国企业是特殊者：特定市场环境和体制下发展起来的企业，战略不成熟、制度不完善、组织能力弱。二、企业战略的涵义理论研究的主要领域企业战略不仅仅需要回答“是什么？”和“为什么？”，而且需要回答“怎么办？”。战略管理理论研究包括三个层面：一个是器皿层面（方法的、技术的）二是战略框架层面（系统的、整体的、逻辑的）三是制度与文化层面（体制的、历史的）企业战略的特征不可逆性(Irreversibility)，需要巨大的投入(Involveasignificantcommitmentofresources)不确定性（Uncertainty）灵活性（Flexibility）嵌入性(Embeddedness)分层解释不可逆性（Irreversibility)投入周期长、涉及面广、投资巨大企业或行业专用性投入强政府管制或地理限制初始投入(Time-to-Build)与序列投入物理(Physical)，技术（Technical）与财务的（Financial）因素管理灵活性或柔性(Flexibility)暂停、重启、停止或放弃；缩减、扩大、转换嵌入性（embeddedness）是经济社会学研究中的一个基础性概念，最早见于20世纪50年代经济史学家卡波拉尼的《作为制度过程的经济》论文中，其中心观点是经济嵌入于更大的社会背景之中。企业战略依照研究对象和研究需要的不同，嵌入性可分为历史嵌入、文化嵌入、关系嵌入、制度嵌入、结构嵌入、情景嵌入等类型。战略层次与竞争优势来源高于平均利润率水平如何获得？行业特征与行业成长性业务整合市场整合与竞争优势竞争行为公司战略事业部战略战略：市场运作与生产运作二、康佳的战略演进与发展路径案例研究是打开企业这个黑匣子的一个基本方法案例研究“有或应该有一个系统的理论框架帮助企业驾驭市场”、“有或者应该有一种正确的组织形态”(行政组织)、“有或者应该有一种正确的方法来管理‘人’”（有限理性的人）。这些假设都相当接近过去、现在和将来的现状，而且能够发挥功效。研究意义康佳从电子来料加工起步，在30年时间内发展成为中国彩电巨头之一，其有辉煌的过去，尴尬的现实和难以占卜的未来。对康佳的战略演进进行总结与提炼，不仅有助于康佳完善其战略规划与执行体系，对中国企业也具有普适性的借鉴意义。讨论题1、1995年到2007年13年间，康佳在中国电子行业的排名发生了很大的变化。以2000年为分水岭，2000年以前公司的排名一直在向前，2000年以后公司的排名持续在下滑。请讨论造成这种情况的原因是什么？2、2004年以来康佳的战略定位和路径有哪些缺陷？如何改进？3、麦肯锡和华侨诚在康佳的发展过程中扮演了重要角色，请评价其作为。提纲1、康佳的背景信息2、康佳的战略演进产业定位阶段（1980~1990年）规模扩张阶段（1990~1999年）战略摸索阶段（1999~2004年）战略重整阶段（2005年后）3、业务整合与战略路径4、康佳的公司治理机制1、背景信息：康佳及发展情况介绍年度第一名公司海信排名康佳排名TCL排名长虹排名2007联想/13897/43521/1276/46812/2152006联想/10827/33420/1164/52112/1812005海尔/10169/273133/4202004海尔/8066/221133/38212/1582003海尔6154102002中国普天/6428/1616/21112/1062001中国普天9115102000联想集团84351999联想集团/2028/1064/1323/1325/1301998长虹集团941011997长虹集团164911996长虹集团1591111995上广电2381131995－2007年电子百强排名比较说明：”/”后面的数据代表当年的总收入，单位：亿元人民币（1）产业定位阶段（1980~1990年）2、战略演进行业定位的标志：84年建第一条彩电生产线公司由来料加工进入自主产品制造与销售战略思路----公司的生存及长远发展（2）规模扩张阶段（1990~1999年）2、战略演进背景：彩电市场的迅速发展上市融资60十40＝100的“康佳模式”发展战略单一产品发展战略优点：产业布局初步形成缺陷：没有一直秉承技术领先的思路，陷入价格战漩涡（3）战略摸索阶段（1999~2004年）2、战略演进背景：成功的扩张，提出“多元化、国际化”的战略构想第一次提出完整意义上的战略构想引入麦肯锡咨询流程再造改造公司架构成事业部建制制定KPI考核制度完成彩电、手机、海外三大产业布局优点：系统导入战略管理体系从单一产品向多元化转变缺点：麦肯锡在规划中占据绝对主导地位，导致方案失败愿景、使命市场分析业务整合战略目标战略路径运营管理战略评估2、战略演进（4）战略重塑阶段（2005年后）3、业务整合与战略路路径321e-home家庭数码娱乐：平板电视、CRT电视，家庭控制中心、STB、DTV、视讯舒适：冰箱、洗衣机……e-personal手持数码-……家庭控制中心光缆GPRS/CDMA以太网ADSL其他外部家庭、个人、汽车e-car车载数码ASP-MP3/4音乐手机、DC、DVmobile、融合型PDA、…-DVD、音响、GPS、电喷、其他控制电子3、业务整合与战略路径业务发展--市场深度开发，实现价值经营并购重组–企业间深度合作：并购、合资、联盟等资源驱动—深度整合已占有资源深度是什么？大款取向与草根取向？深度是什么？人文元素（自由、平等与博爱）？战略绩效：康佳集团业绩年度总收入(单位：万元)税后利润(单位：万元)利润比上年增长%19991,012,709.8649,752.7815.93%2000901,655.4722,488.32-54.80%2001674,812.20-69,979.15-411.18%2002804,165.283,559.04-105.09%20031,280,646.6110,107.10183.98%20041,336,252.1914,072.6739.24%20051,145,589.167,189.90-48.91%20061,265,615.1010,263.8442.75%20071,216,907.8420,919.85103.82%4、康佳的公司治理机制体制急功近利的心理管理层的变动深圳国资委华侨城集团康佳集团100%所有控股一个悖论：股东的投资与投机一个悖论：为了确保企业利益，企业必须有大股东，有战略投资者。问题的症结是：大股东存在，董事会和管理层有独立性吗？可能出现严重的关联交易。投资和投机最大的区别在于：投资会让所有参与者受益，让资源配置更有效率，从而增加社会财富；而投机只是财富的再分配，而且仅仅是部分人受益。四、产业分析理论与应用市场运作（机会与挑战的管理水平）分析路径一：市场结构－行为－绩效企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经济行为基本上是被动的、无力的，既不能改变环境，又不足以影响最终结果。范式扩展：战略管理高度重视经理人的能动作用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管理技能的经理人能够创造出价值。SUPPLIERSPOTENTIALENTRANTSSUBSTITUTESBUYERSINDUSTRYCOMPETITORSRivalryamongexistingfirmsBargainingpowerofsuppliersBargainingpowerofbuyersThreatofnewentrantsThreatofsubstitutesCOMPLEMENTSThesuppliersofcomplementscreatevaluefortheindustryandcanexercisebargainingpower分析路径二：波特的五种力量模型现在竞争对手之间的竞争程度进入成本替代产品（互补产品）供应商和消费者讨价能力分析路径三：战略群组（以制药业为例）InsertFigure2.3战略群组的管理含义ImplicationsofStrategicGroups企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁群组之间的移动壁垒类似于产业的进入壁垒和退出壁垒，必须慎重对待。本节结言杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚合作出版了《3法则》一书，提出任何产业最后会保有三个企业瓜分大部分市场份额。在比较成熟的市场经济中，这种现象确实存在。例如快餐行业是肯德基、麦当劳和比萨；运动系列是耐克、阿迪达斯、锐步；制药行业是默克、强生、百时美等。资本总是希望统一天下。企业家是操盘手，3法则必须是思维和行为的基础，要很好地平衡竞争与合作关系。形势比人强，任何人不论如何强势，只要逆势而动就会付出代价，因此顺势而为是最好的选择。五、资源与能力分析理论与应用资源与能力的管理水平资源与能力、独特能力、战略资源（Resource）资源包括实物的、财务的、人力的、社会的或人文的、技术的和组织的要素禀赋能力（Capabilities）企业协调、配置和使用资源的技能和方法（资产、人员与过程的复杂结合）。核心能力（distinctivecapability）来自企业的资源与能力；企业所具有的独特能力，能够通过产品差异化和/或实现低于竞争对手的成本获得竞争优势。价值链：基本活动与支持活动组织转型与价值链整合首先总部引进“战略管理”概念,统筹战略发展和资源配置；事业部改制为区域管理中心和利润中心；生产工厂是质量和成本控制中心。第二，引入AB品牌管理体系，实行品牌差别管理，突出口味一致性（清澈透明，泡沫洁白细腻，持久挂杯）。采购研发生产物流营销分销终端服务价值价值链整合采购：集中采购，招标议标，控制标准和质量，供应库存管理；研发：侧重于应用技术研究，参与行业标准的制订；生产：内部标准化、程序化、规范化、精细化整合；工厂效率；营销：基于消费者心理研究营销方式，抓销售管理，优化网络；终端：关注超市、酒吧，建青岛啤酒形象店；……市场整合：全面实施“点、线、片”战略点：北京、上海广州等大城市；线：东部沿海一线；片：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海、西北等大片市场；点、线、片相连接，形成覆盖全国的市场网络。产品推销品牌营销价值营销价值时间品牌运营成功经营品牌价值链的公司是价值经济中的赢家！以产品为导向以品牌为导向以价值为导向案例：罗技无线鼠标美国《华尔街日报》报道：“Wanda无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为40美元。在这一价格中，罗技拿8美元，分销商和零售商拿15美元。另外14美元进入Wanda零部件供应商的腰包。（参见WallStreetJournal,July23,2005）负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里450名员工的薪水加在一起比苏州装配厂4000名中国工人的薪水总和还要高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这3美元里......”。六、执行能力的来源海尔的SBU经营机制—OEC管理法的延伸海尔的SBU经营机制SBU就是StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical－－战略的Business－－－