格莱葛—客户关系管理关键因素

JudgeBusinessSchoolJudgeBusinessSchool(name)剑桥大学高管教育(name)(date)剑桥大学高管教育格雷格格拉斯（GGl）格雷格• 格拉斯（Greg Glass）CRM能力及主要概念2010年6月28日2010年6月28日第一课归纳大银行的CRM思维已经从“购买系统”演变为打造“组织能力”大银行的CRM思维已经从购买系统演变为打造组织能力。从购买CRM 系统到打造CRM 能力第二课：1.打造CRM能力。Page21.打造CRM能力。2.探索销售流程、人员、客户信息及CRM技术之间的相互依赖。本课提要•实施销售流程、客户信息、CRM技术的最佳实践和操作人员是创造CRM 能力的关键。C能力的关键。•此外，这四个因素之间有许多我们必须理解并在实施中反映的相互依赖。•由于部署CRM技术、实现方案目标的决定既促使银行处理其它因素的变化，又取决于银行如何处理其它因素的变化，这一部署工作进一步呈现出复杂性。行如何处理其它因素的变化，这部署工作进步呈现出复杂性。•例如，工作方式必须在技术把它们转为自动化之前改得更加明确。相反，CRM 技术也允许或产生工作实践。实际上C部署已成为银行的主要变革项目如果不在开始进行预测实施的效果•实际上，CRM 部署已成为银行的主要变革项目；如果不在一开始进行预测，实施的效果将会受到影响，并可能会失败。•银行不得不付出政治资本，推行这些变革，并经常采取容易实行的“铺牛路”途径，即忽视变革的机会而简单地在原有的业务基础上部署CRM技术它们实际上是把共同的实忽视变革的机会而简单地在原有的业务基础上部署CRM技术。它们实际上是把共同的实践固定到业务中而没有把最佳实践纳入业务。有些情况下，为了配合软件的工作方式，甚至牺牲了一些合理的业务实践。Page3本课内容1.客户细分2.覆盖模式与客户服务团队(CST)3.客户覆盖工作流4.大银行的主要帐户规划过程流程知识与见解1.信息流及确保数据质量2.客户账户规划3.评估关系的质量员工及企业1.高级领导团队支持方案的重要性3.评估关系的质量员工及企业文化2.公司银行销售队伍胜任力模式3.CRM 程序失败原因技术1.系统演示及电子邮件整合、权利模式、客户数据整合的重要性2.绘制CRM 要求模式，评估CRM 供货商3.部署CRM 程序的艺术与科学性(案例研究)Page4Source:IveyMgmtServices本课内容1.客户细分2.覆盖模式与客户服务团队(CST)3.客户覆盖工作流4.大银行的主要帐户规划过程。流程知识与见解1.信息流及确保数据质量2.客户账户规划3.评估关系的质量员工及企业1.高级领导团队支持方案的重要性3.评估关系的质量员工及企业文化2.公司银行销售队伍胜任力模式3.CRM 程序失败原因技术1.系统演示及电子邮件整合、权利模式、客户数据整合的重要性2.绘制CRM 要求模式，评估CRM 供货商3.部署CRM 程序的艺术与科学性(案例研究)Page5Source:IveyMgmtServices公司银行的销售模式”剪修关系管理功能只是处理生产力问题的症状而不是根本原因。它改善了底线，但没有帮助银行更好地竞争。问题在于什么时候部署专门的而不是一般的原创内容。答案将会因为客户的细分而不同。因此，决策应该定义覆盖模式以及客户覆盖工作流。”化高专业者向专业者销售(例如F.I. 模式)一般者向专业者销售(成功可能性低)户专业化客户低一般者向一般者销售(例如中间市场模式)一般者向专业者销售(覆盖成本高，钱包薄)低高较多较少Page6产品复杂性低高银行使用的通用覆盖模式1.功能性的‐无集中联系点。联系点因活动而异。缺省覆盖模式为2级（即典型的单一产品客户）。2.矩阵–以能力强的关系经理作为客户的主要联系点；产品专家支持关系经理。3.协调者–汇集所有营销工作，但产品专家直接招徕客户。4.纵列–两个独立的关系经理，其中一个从事商业银行业务，另一个从事投行，并监督产品专家的工作。5.产品牵头专家–上面没有关系经理。产品牵头专家承担的覆盖责任：保持交易机5.产品牵头专家上面没有关系经理。产品牵头专家承担的覆盖责任：保持交易机会之间的关系、协调覆盖、及识别交叉销售机会。6.单独的地区–国家或区域足够大或当地市场关系颇具特点，因此可以选择特定的覆盖模式单独在一个区域使用地区成为立方的主轴一般发生在大型全球性覆盖模式单独在个区域使用。地区成为立方的主轴。般发生在大型全球性银行。Page7流程实例：公司和机构客户细分的产业与客户管理框架公司银行关系模式产业战略及计划市场动因客户细化与价值提议识别机会及挑战产业行政审核(包括关键帐户计划)产业层2X2 客户矩阵vs 产品普及(量化)关系地位定义：–受到信任的顾问(TA) / 受到信任的专家低增长产业行政审核(包括关键帐户计划)战略客户(TS) / 低增长(LCM)关键帐户规划关键帐户计划行政帐户审核客户层战略客户低增长客户活动量少/价值低，不值得密集覆盖的客户管模式划Masterclasses + Clinics关键帐户计划业务单位帐户审核管理模式关系管理胜任力制定议程关系网络信任•技能培训班•训练和监测制定议程、关系网络、信任、多层联系、附加值、瞄准客户、客户领导力管道、协作、聆听、客户经验销售队伍Page88覆盖工作流比较‘复杂型’vs‘标准细分’覆盖工作流复杂型 vs. 标准细分覆盖工作流‘标准钱包’ 细分客户覆盖工作流‘复杂钱包’ 客户覆盖工作流形成特征分析估计钱包大小生成想法和解决方案形成观点计算寿命期价值机会前景特征分析客户开发计划解决方案执行细分开发计划实施活动计划绩效管理开发计划活动报告两个细分的顶层工作流相似，但它们分别应用于个别客户层（复杂型）和细分层（标准型）。8步客户开发流程获得，发展，保持推广成功向有类似特征的客户交叉销售关系状态提倡(参考客户)8交叉销售共同创新与关键客户一起开发新产品管理战略关系提倡(参考客户)67提高个别产品钱包的份额基本钱包（被动型），活动钱包，决策钱包特征引导的对其它产品的需求指标，销售第二个产品启动客户关系管主要提供者5保持交付，服务销售启动提高未充分利用设施的使用，分享工作流类型业务，扩大交易中的作用和顾问团队3供应商4获得赢得第一个授权新业务特征及重点前景21新特征及重点分配售前资源之前的特征前景及质量对象前景市场情报步骤排序的相对重要性和流程细节根据业务单位性质而定。客户管理工作流实例适用于战略客户机会管理覆盖管理产生想法形成观点1.交易管道管理（报告及管理论坛）。1.产品提议形式（复制）。2.电话前准备。1.DMU 分析及业务分配标准。2.产品计划实施细节（型1.分析客户特征，度量（需求主要指标）。2.绘制机会（客户及产业）管理论坛）。2.收入主要指标：1.  想法管道（报告及管理论坛）；2.  销售计划，包括里程碑。3.实际vs. 客户、行业、电话前准备3.客户电话及咨询情况。4.战略电话报告vs 联系报告5.咨询销售（显示板）。3.营业收入目标、目标项目。4.客户损益、资源。5.销售活动、落实责任。及特征分析3.客户战略议程：目标、问题及制约、决策钱包（客户及产业）4.根据产品和问题划分的可得的客户钱包（及份额）产品类、销售人员及SBU基准线绩效（参照同类团体）。4.销售管理表。5.资源分配及确定重点。5.咨询销售（显示深刻见解、根据客户的问题和决定销售结果）。6.推介及建议库。6.绘制关系及覆盖计划。7.与客户及产品部核实计划。（季度审核）8.协调客户计划与自上而下计划、资源、产品组计划损益得的客户钱包（及份额）。5.形式上的资源分配/ 业务计划。确定客户工作小组。6.与客户、产业及产品专家核实观点。7产生解决方案推广想法计划及损益。7.产生解决方案，推广想法，知识管理。促进因素：信息流业务开发工具（生产力与度量）销售队伍能力，培训及胜任力。格式实例：战略客户关键账户计划客户特征客户战略及最近活动主要产品的收入敞动主要产品的收入、敞口及盈利性过去和未来钱包分析产品及收入机会Page1212格式实例：战略客户关键账户计划绘制关系（谁和谁交谈）债务到期及设施银行风险及关系历史银行度量：收入、RWA与RAIR、RAROCPage1313流程实例：客户钱包分析关系团队作的析•估计的过去两年钱包基于财务报表、注意到的公司财务活动和产品伙伴的见解。公布的公司财分析团队所作的分析关系团队所作的分析公布的公司财务报表估计的过去两年钱包(根据产品)公司网站（债务投资者报告等）估计2010年和未来3年钱包•对每个产品钱包的假设注意到的公司财务活动（例如Dealogic）•最近活动的归纳，协助关系管理计算未来钱包•来自财务报表和其它来源的有用的摘关系管理(RM)投入公司的一般购买方式前瞻性角度，包括任何可能的并购、债务重组等。最近主要活动它来源的有用的摘要•表明可得的钱包Page1414最近主要活动和新闻制定账户计划：过程及时间线周1周2周5周3周41)确认客户名称DD-10D-15D-20D-25D-52)预定/安排审核日期3)准备度量日期4)分析钱包大小5)准备账户计划表格准备填充6)表格准备填充7)指导/ 审议(得到要求时)8)内部签署(业务单位、风险及产品伙伴)9)倒计时3天会议；最后提交分析10)倒计时2天会议；文件核准及散10)倒计时2天会议；文件核准及散发11)召开关键账户审议会Page1515分析团队任务工作日业务单位关系团队任务符号:覆盖工作流怎样与覆盖模式相关？客户产业细分服务模式概念化1覆盖模式与销售团队的作用和职责相符定义顶层工作流(例如‘形成观点’)24的作用和职责相符支持顶层工作流的活动细节和信息流3定义‘形成观点’ 工作流顶层覆盖工作流‘形成观点’次工作流客户特征整理观点业务目标价值链分析形成观点次工作流第3层活动：‘整理观点’次工作流定义电话目的检查本行业公司面临的行业问题清单定义目标参与者检查最近的勾通评估价值链特点给客户电话，提出公司的观点归纳公司的观点电话预演（预测客户反应）根据客户反馈修改观点Page17定义‘形成观点’ 工作流及信息促进因素第3层活动：‘整理观点’次工作流定义电话目的检查本行业公司面临的行业问题清单定义目标参与者检查最近的勾通评估价值链特点给客户电话，提出银行的观点归纳银行的观点电话预演（预测客户反应）根据客户反馈修改观点信息促进因素| 价值链分析网(用于现金与贸易产品组)价值链玩家价值链功能价值链特点评分(vs#同业组)客户影响行业趋势未来价值链特点未来客户影响客户经销当地买家绩效差低区域化区域性买家中等供应商货源分散绩效差高供应商合并合并低供应商货源当地采购绩效差高采购区域化区域性采购中等供应商货源当地采购绩效差高采购区域化区域性采购中等供应商货源基于大宗商品市场绩效低无变化基于大宗商品低Page18实例：定义‘形成观点’ 工作流及信息促进因素Level3Activityfor‘ArticulatetheView’subworkflow定义电话目的检查本行业公司面临的行业问题清单定义目标参与者检查最近的勾通评估价值链特点给客户电话，提出公司的观点归纳银行的观点电话预演（预测客户反应）根据客户反馈修改观点信息促进因素|‘归纳银行的观点’(实例：现金与贸易产品组)行业趋势客户评分客户咨询想客户推介传达急迫性客户反馈经销：全球化绩效差待定问题否回答货源供应商合并市场绩效优化其它选择是考虑Formulatetheview货源：供应商合并市场绩效优化其它选择是考虑经济目的：集中绩效差重新设计陈述是同意SummaryoftheBank’sViewBasedonyourobjectivesandvaluechain,thecurrentlydecentralizedoperationsareasourceofmajorinefficiencies.Weadviseyoutoredesignyourentireliquiditymanagementprocesses