(注会-公司战略)第二章-战略分析

第二章战略分析知识点一：宏观环境（PEST）分析（一）政治和法律1、政治因素：①政局稳定；②政府行为；③基本政策；④政治利益集团；2、法律因素：①保护企业；②保护消费者；③保护员工；④保护公众利益；（二）经济1、社会经济结构；2、经济发展水平；3、经济体制；4、宏观经济政策；5、当前经济状况：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助等；6、其他一般经济条件：工资水平、供应者及竞争对手的价格变化。（三）社会和文化1、人口状况；2、社会流动性；3、消费心理；4、生活方式变化；5、文化传统；6、价值观（四）技术（创造性及破坏性）1、国家科技体制；2、科技政策；3、科技水平；4、科技发展趋势知识点二：产业环境分析（一）产品的生命周期：经营风险由高到低1、导入期（“扩”）：扩大市场份额，提高产品质量2、成长期（“争”）：争取市场份额，市场营销3、成熟期（“固”）：稳固市场份额，提高效率、降低成本4、衰退期（“防”）：防御，控制成本（二）产业的五种竞争力1、潜在进入者（1）结构性障碍①规模经济-成本；②现有企业对关键资源的控制：资金、专利及专有技术、分销渠道、学习曲线（经验曲线）；③现有企业的市场优势-品牌优势及政府政策（2）行为性障碍（战略性障碍）：限制进入定价及进入对方领域。2、替代品：（1）直接产品替代；（2）间接产品替代产品替代取决于：两种产品的性能-性价比（价值=功能/成本）的比较。3、供应商、购买者的讨价还价能力（1）集中程度或业务量的大小①购买者集中度高，业务量大，议价能力强；②供应商集中度高，议价能力强。（2）差异化程度和资产专用性程度：存在着差别化，议价能力强，反之则弱；产品的高度专用化，则议价能力强。（3）纵向一体化①购买者实行后向一体化（自己生产），则议价能力强；②供应者实行前向一体化（自己销售），则议价能力强。（4）信息掌握的程度4、产业内现有企业的竞争（1）众多或势均力敌的竞争对手；（2）产业发展缓慢；（3）消费者认为产品的同质性；（4）存在过剩的生产力；（5）产业进入障碍低，退出障碍高。5、总结（1）对付五种竞争力的战略①自我定位；②集中战略；③改变五种竞争力。（2）五种竞争力的局限性①静态的模型；②该模型能确定行业的盈利能力，不适用非营利机构；③该模型的假设过于理想；④该模型可以了解整个行业的信息，但现实不一定存在；⑤低估了企业间可能建立长期合作关系的可能性。⑥缺乏考虑“互动互补作用力”。（三）成功关键健因素分析（KSF）：在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。1、市场共性；2、资源能力共性；3、竞争动态成功关键因素随着产业的不同而不同。随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也会发生变化。成功关键因素是产业和市场层次的特征。知识点三：竞争环境分析：从个别企业视角和从产业竞争结构视角分析（一）竞争对手分析1、竞争对手的未来目标：（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；（2）分析竞争对手业务单位目标的主要方面；（3）母公司对其业务单位未来目标的影响。2、竞争对手的假设（盲点）：（1）竞争对手假设分析（对自己的假设和对产业或产业中其他公司的假设）对本公司制定竞争战略的作用；（2）分析竞争对手假设的主要因素。根除这些盲点可帮助公司辨识立即遭报复的可能，并有针对性地采取行动以使竞争对手的报复失灵。3、竞争对手的现行战略：竞争对手正在做什么、能够做什么。4、竞争对手的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力（对竞争对手的反应）；（4）适应变化的能力（对环境的反应）；（5）持久力。（二）产业战略群组分析战略群组是指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。（1）有助于了解群组之间的竞争状况；（2）有助于了解群组之间的“移动障碍”；（3）有助于了解群组内的主要着眼点；（4）有助于预测市场变化或发现战略机会。（三）国家竞争优势（钻石模型）分析1、生产要素：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施波特观点：（1）初级生产要素重要性越低，对其需求就会越来越少；（2）高级生产要素对获得竞争优势十分重要；（3）高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造；（4）高级生产要素需在人力和资金上大量的投资。2、需求条件——国内需求：产业发展的动力（1）本地客户的本质：内行而挑剔的客户激发出该国企业的竞争优势；（2）预期性需求3、相关及支持性产业（1）相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系；（2）产业集群现象；（3）本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。4、企业战略、企业结构和同业竞争（1）创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手；（2）推进企业走向国际化竞争的动力很重要。知识点四：企业资源与能力分析（一）企业资源的主要类型1、有形资源：可见的、可用货币直接计量的资源；（1）物质资源（土地、厂房、设备等）；（2）财务资源；具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。2、无形资源：长期积累的、无实物形态的、不能用货币精确计量的资源；包括品牌、商誉、技术、专利、企业文化、组织形式等；技术资源是重要的无形资源；无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代。3、人力资源：组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。（二）决定企业竞争优势的企业资源判断标准1、资源的稀缺性；2、不可模仿性：（1）物理上独特的资源；（2）具有路径依赖性的资源；（3）具有因果含糊性的资源；（4）具有经济制约性的资源；3、不可替代性；4、持久性。（三）企业能力分析1、研发能力（关键因素）：研发计划、研发组织、研发过程和研发效果；2、生产管理能力（最基本的活动）：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理；3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；4、财务能力：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配。（四）企业的核心能力核心能力的产生是企业中各个不同部分的有效合作的结果，也就是各个单个资源整合的结果。1、核心能力的辨别（1）关键性因素：对顾客的价值、与竞争对手相比的优势、是否很难被模仿或替代；（2）识别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析2、核心能力的评价企业自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。3、基准分析（1）基准对象：能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象（2）基准类型：①内部基准（内部之间）；②竞争性基准（竞争对手）；③过程或活动基准（具有类似核心经营）；④一般基准（相同业务功能）；⑤顾客基准（顾客的预期）；（3）基准分析步骤选择基准对象—责任分配—确定潜在的合作伙伴—交流—分析—实施—评价知识点五：价值链分析企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（一）价值链的两类活动1、基本活动（主体活动）：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务；2、支持活动（辅助活动）：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。提示1：聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测等都属于采购；提示2：高层管理人员也是基础设施的一部分。（二）价值链确定为了在一个特定的产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链。价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。（三）企业资源能力的价值链分析1、确认支持企业竞争优势的关键性活动（事实上就是企业的独特能力的一部分）；2、明确价值链内各种活动之间的联系（选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创新和战略能力十分重要，强调企业内部）；3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系（战略联盟，强调企业之间）。知识点六：业务组合分析（一）波士顿矩阵（BCG）：市场增长率1、基本因素（1）市场引力：市场增长率（最主要，决定企业产品结构是否合理的外在因素）、目标市场容量、竞争对手的强弱及利润高低等；（2）企业实力：企业市场占有率（内在要素，直接显示出企业竞争实力）、技术、设备、资金利用能力等。2、基本原理波士顿矩阵纵轴表示市场增长率，通常用10%作为增长率高、低界限；波士顿矩阵横轴表示本企业的相对市场占有率，相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高低两个区域。（1）明星业务—高增长、竞争地位强适合的战略：在短期内优先供给所需的资源、扩大经济规模和市场机会、提高市场占有率、加强竞争地位；组织要求：事业部形式管理者：对生产技术和销售两方面都很内行的经营者。（2）问题业务—高增长、竞争地位弱适合的战略：采取选择性投资战略、改进和扶持方案一般列入长期假话中组织要求：智囊团或项目组织形式管理者：有规划能力，敢于冒风险的人（3）现金牛业务—低增长、竞争地位强适合的战略：采用收获战略，将所投入资源以达到短期收益最大化为限；组织要求：事业部制管理管理者：市场营销型任务（4）瘦狗业务—低增长、竞争地位低适合的战略：采用撤退战略（减少批量、逐渐撤退、业务转移、整顿产品）组织要求：与其他事业部合并统一管理3、运用（1）发展：提高相对市场占有率，适用于“问题”业务变成“明星”业务；（2）保持：维持现状，保持市场占有率，适用于较大的“现金牛”业务；（3）收割：获得短期收益，短期获得现金收入，适用于处境不佳的“现金牛”业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务；（4）放弃：清理和撤销，适用于无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务。（二）通用矩阵（GE）—改进了波士顿矩阵过于简化的不足1、产业吸引力：市场增长率、市场规模、市场价格、获利能力、市场结构、竞争结构等；2、竞争地位：相对市场占有率、买房增长率、产品差别化、生产技术、生产能力等。知识点七：SWOT分析（一）基本概念S—企业内部的优势；W—企业内部的劣势；O—企业外部的机会；T—企业外部的威胁（二）分析运用1、增长型战略：具有内部优势及外部机会，可采取开发市场、增加产量等策略；2、扭转型战略：具有外部机会但受到内部劣势的限制，可采取设法清除劣势的策略；3、防御型战略：存在内部劣势且外部面临威胁，可采取避开威胁或消除劣势的策略；4、多种经营战略：具有内部优势但外部存在威胁，可采取对抗竞争对手威胁的策略。