领导力与执行力课件0924(终)精编版

课题研究领导力与执行力数据对比中国美国日本国土面积111/25国家历史11/221/2人口数量11/101/4GDP152世界500强企业数量（08年）3615364国际竞争力5467案例链接：东京、德国▼中、美、日世界经济三强对比为什么历史悠久的泱泱大国会落后？企业生命周期：一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子。。。为什么同样一件事情，不同的人去做，会出现不同的结果。·脑袋与手的关系·脑袋要好·手脚也要灵活领导力与执行力的关系目录Ⅰ领导力定义领导力境界领导力提升Ⅰ卓越领导力LeadershipExcellence123目录Ⅰ领导力定义领导力境界领导力提升Ⅰ卓越领导力LeadershipExcellence123领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。——美国前国务卿鲍威尔（ColinPowell)“领导就是通过他人的作用去实现目标。”“成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。”——彼得·德鲁克（现代管理学之父）在尊重他人自由的前提下，影响他人向一个群体目标努力的过程。——罗马教区的领导力定义社会各界定义所谓领导，就是要“领”要“导”。什么叫“领”？就是带领；后面没兵，光杆司令一个，这只能叫个人溜达。什么叫“导”？就是引导；没有群众，这只能叫自拉自唱。从这个意义上说，领导只有相对于群众才能存在，一时一刻也离不开群众。——李瑞环《学哲学，用哲学》日复一日地做成千上万的琐事，尽你所能坚持往你认为最正确的方向前进，这就是——管理；激励每个人朝这个长期目标共同协作，这就是领导力。——高盛公司变革型领导（TransformationalLeadership）克莱斯勒的总裁李艾柯卡、宝洁上一任总裁雷夫礼道德型领导（EthicalLeadership）沃伦巴菲特真诚型领导（AuthenticLeadership）IBM公司前总裁格士纳战略型领导（StrategicLeadership）GE前总裁杰克韦尔奇分享型领导（SharedLeadership）梅约医院的约翰诺斯沃斯殿后式领导（LeadingfromBehind）南非前总统尼尔森曼德拉第五层领导（Level5Leadership）金宝克拉克公司（Kimberly-Clark）的达尔文史密斯全球型领导（GlobalLeadership）尼桑和雷诺两家汽车公司总裁的卡洛斯关家长式领导（PaternalisticLeadership）台湾的王永庆侮虐型领导（AbusiveLeadership）福特公司创始人亨利福特、迪斯尼创始人沃尔特迪斯尼谦卑型领导（LeaderHumility）李宁、柳传志、王石□不同的理论只是从不同角度强调如何“影响”一群人，他们构成一头大象的不同部位，但都没有描述出整头大象的面目。领导力理论模式典型代表人物N种领导力理论1234567891011领导力理论模式我们的定义领导力的本质能够影响一群人达成共同目标的能力。领导力=“影响力+学习力+改变力”□领导力来自领导者。□领导者就是能够不断再发现自己，能够彻底改变自己和组织，把“不可能”变为“现实”的人。我们的定义不能统一人的思想但可以统一人的目标。千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。——马云【读书，真的没时间吗？】每天花一点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书，30年读11万页书。诸位，11万页书足可以使你成为一个学者了。可是，每天看三种小报也得费你一点钟的工夫；四圈麻将又得费你一点钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？——胡适案例1985年，张瑞敏的一位朋友从他的厂里勉强买走了一台冰箱。朋友走后，经检查，张瑞敏发现库房里的400多台冰箱中有76台存在各种各样的缺陷。在物资缺乏的年代，即便是次品依然有大量的需求，但张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。海尔的崛起【提示】张瑞敏只砸了一次海尔冰箱，那还是在20多年前，但海尔天天讲、月月讲、年年讲，潜移默化中，使得即使新生代的年轻人都知道这件事，都信服海尔质量第一的品质。“60岁是上老年大学的年纪，却跟16岁的人一块儿混，这是另一种对生命极限的挑战。一种更不动声色的咄咄逼人的表达。哈佛的这一年，我感觉获得了新生。”“要沉住气，不能急于求成。意识到差距，所以来学习”。——王石案例王石60岁读哈佛王石是成功的企业家，创办了国内最大的房产集团万科房产；他是成功登山家，成功攀登了珠穆朗玛峰，足迹踏遍南北两极；跨进60岁，思索什么样的人生才叫成功，于是，我们看到——上午8:40-11:00，哈佛听主课；下午1：00-2:30，英语选修课；2:45-6:00英语语法课。每周两次晚7:30-9:00口语课；每晚看资料做笔记至凌晨1：00。这是王石（微博）在哈佛的日程表。海尔创建成功最有效的是OEC管理法“日清日毕，日清日高”：即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法有三个体系构成：目标体系－日清体系－激励机制。首先确定目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须是正负激励挂钩才有效。案例海尔OEC管理法【提示】原则来督导自己日常的工作，并及时的清理自己日常工作的薄弱项目，及时整改，以提高自己每天工作的效率，使自己完成每天的基础工作的同时，让自己每天要比前一天提高1%。目录Ⅰ领导力定义领导力境界领导力提升Ⅰ卓越领导力LeadershipExcellence123领导力提升3领导力一般管理者做到境界三已属难得，境界四则需要拥有深厚的领导技能。领导力的四个境界员工因为你的培养而服从你，他们感恩于你对他们的尊重、培养和付出；境界三员工因为你的人格魅力、风范而拥戴你。员工因为你的能力而服从你；员工因为你的职位而服从你；境界二境界一境界四·管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；·管理者接受现状，领导者强调发展；·管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；·管理者依靠控制，领导者培养信任；·管理者着眼于短期，领导者立足于长远；·管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；·管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；·管理者注重方法，领导者重视方向。领导永远做正确的事管理永远把事情做对管理：对下属命令的行为（强制性权力）Managementistomaintainroutines领导：更侧重于通过对下属的影响实现目标Leadershipistodeveloproutines领导与管理区别老板≠领导·老板驱使之，领导引导之；·老板说“我”，领导说“我们”；·老板知道怎么做，领导展示怎么做；·老板使工作单调，领导使工作成乐趣；·老板靠权力，领导靠愿景。领导力存在的误区权力≠领导1.领导力与权力无关。领导力的实质是影响力。2.职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。3.领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。“提着裤子去找厕所”战略力软弱“把人才’泡’成庸才”人才力软弱“造神运动”文化力软弱“习惯邯郸学步”学习力软弱“官僚主义盛行”执行力软弱目前企业领导力软肋领导者必备的三项素质：高尚的人格、成熟的思维、高超的政治智慧。·不会游泳的人，老换游泳池是不能解决问题的；·不懂经营爱情的人，老换男女朋友是解决不了问题的；·不懂管理基本功，老换员工和客户是无事于补的。目录Ⅰ领导力定义领导力境界领导力提升Ⅰ卓越领导力LeadershipExcellence123知人—下属的成熟度如何？分析角度员工类型人才人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人，所以积极性不高属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播其他在企业中是真正工作的那部分，所以把他称为干部，就是干活的一部分看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分▼员工分类表衡量员工发展层次的两把尺子：A.工作能力（知识、技能、经验）B.工作意愿（信心、动力）1.知人善任你该用什么样的人——心态积极，行动力强——不要追求完美，人无完人找到你需要的人——最高的不一定是合适的——合适的才是最好的——注意不同时期的用人策略【韦尔奇说】：凡是没有激情的员工全部开除，没有激情的员工是永远没有办法为企业创造好业绩、好结果。在美国，衡量领袖的第一标准是：激情。用师者霸,用友者王,用徒者亡1.知人善任一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。帕金森定律得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。【庄子识人九征】一、故意疏远：考察人的忠诚。二、有意亲近：考察人的恭敬。三、复杂事项：考察人的能力。四、突然察问：考察人的智谋。五、紧急事务：考察人的信用。六、接触财物：考察人的仁义。七、危险困难：考察人的操行。八、人情酒场：考察人的仪态。九、男女交往：考察人的本色【柳传志：重用三类人】1.能独立做好一摊事；2.能带领一班人做好事情；3.能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略。【稻盛和夫：智处三类人】第一类人点火就着的“可燃型”的人，要培养；第二类人是点火也烧不起来的“不燃型”的人，要淘汰；第三类人是自己一就能熊熊燃烧的人，要重用。帕金森定律（Parkinson'sLaw）案例1马丁法则案例2案例1·票子：度“+”“+”原则五金原则·面子·位子：例外时间原则超级领导激励的内容：2.激励技术两名保龄球教练，队员都一球打倒7只瓶。教练甲说：“很好！打倒了7只。”教练乙说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。成功管理者努力满足下属希望得到认同的心理需求，相反专挑下属毛病，也许真就击败了部下。保龄球效应案例2：胖东来如何做一名合格的教练？·教练应该非常关注员工的职业生涯（红叶子理论）·根据员工和业绩找出需要加强的培训项目（烧开水理论）·给予员工培训胆的辅导·应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划·培训跟踪·给予员工充分的学习时间3.培养为什么要培养下属?·培养下属有利于是高绩效·培养下属有利于留住人才·培养下属有利于提升整个团队的能力拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。拿破仑却和蔼地说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的。但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。拿破仑以自作则，言传身教案例1：犹太人与儿子远行案例2：犹太人与儿子远行，路上看到块铁，让儿子捡。儿子懒得弯腰，装没听见。他自己捡，路过城镇时换了3文钱，又用这钱买了18颗樱桃。两人过荒野，儿子又渴又饿。他故意丢下颗樱桃